A globális folyamatok miatt eljutottunk oda, hogy maga az elvégzett munka lett a legfontosabb a munkavállaló és a munkaadó számára egyaránt. Nem a munka mennyisége, nem a kompenzáció pontos mértéke, és nem a munkán kívül eső extrák: maga a munka. Az IDBC évek óta azzal különbözteti meg magát a piacon, hogy a kollégák számára optimális munkáltató akar lenni, ezért három éve van a szervezetünkben külön felelőse a munkavégzés élményének, vagyis az employee experience-nek. Ebben a cikkben összefoglaljuk, hogy ez pontosan mit jelent és szerintünk hogyan érdemes bevezetni és működtetni bármilyen vállalati struktúrában.

Az IDBC életébe Veres Paula  -Employee Experience manager Corporate Coach (LTC)- hozta el ezt a szemléletmódot, aminek a gyakorlatba ültetéséhez valószínűleg egy olyan szakértelmi csomag szükséges, amivel ő rendelkezik. Paula a bankszektorban foglalkozott operációval, vezetői csapatokat koordinált, és lépésről lépésre haladt a képzésfejlesztés irányába. Több, mint 10 éve indította vállalkozását, amiben coach, tréner és szervezetfejlesztő feladatokat végez ügyfeleinek. 9000 óra feletti coaching tapasztalata van, nem csak egyénekkel, hanem vállalatokkal is foglalkozik. Így került az IDBC közelébe is – öt évvel ezelőtt egy profilváltási és új növekedési stratégia kidolgozásának korszakában vették igénybe a szakértelmét cégünk alapító-vezetői.

A személyes coaching kapcsolatból szervezeti munka is lett, végül Paula csatlakozott hozzánk a belső fejlesztő és HR-folyamatok kidolgozására, két fő céllal:

> a kollégák jól érezzék magukat a cégnél

> általánosan erősödjön a lojalitás, a cég megtartóereje

Akkoriban is tudtuk már, hogy a megtartás üzletileg hatékonyabb stratégia, mintha csak a recruiting lenne fókuszban, mert a lemorzsolódási hatásokkal együtt nézve képtelenség pusztán agresszív toborzással csúcsformában tartani egy céges csapatot. A sikerhez ennél valami több kell.

Hogy szerintünk mi ez a “több”, azt fogjuk most, Paula tapasztalatain keresztül, lépésekre bontva bemutatni.

Az employee experience program felépítése

1. Üzleti cél meghatározása

Paula egyik első lépése az IDBC-ben egy visszajelző rendszer kialakítása volt. Azt akarta elérni, hogy minél alaposabban megismerhessük azokat a tényezőket, amelyek miatt a kollégáink értékesnek érzik az együttműködést velünk. Ismerjük meg őket jobban, és mérjük fel az igényeiket! Ezek a tényezők természetesen minden egyes cégben egy kicsit mások lehetnek, az adott szektornak és működési jellegzetességeknek megfelelően.

Az IDBC-ben akkoriban még-inkább jellemző volt, de ma is az, hogy contractorok adják a csapat nagy részét, ami egy meglehetősen különleges életforma. Ez egy “bent is vagyok, kint is vagyok”, köztes lét. Egy bizonyos réteg számára nagyon kedvelt, mert kötődik benne egy csapathoz, de megvan a szabadsága is. Emiatt azonban ezeket a kollégákat a legkönnyebb elveszteni, hiszen kevesebb csatorna van, amin keresztül működteti lehet a lojalitást erősítő funkciókat. Ezeknek a funkcióknak a fejlesztése egy konkrét üzleti érték, egy célkitűzés volt az IDBC számára, hiszen így erősebb és tartósabb contractor csapatra tehetünk szert.

Paula szerint minden cégben meg lehet találni azokat a gyenge pontokat, ahol “elszivárog” az értékes emberi erőforrás. Az egyik alapvető mérőszám a cégnél eltöltött átlagos idő. Ha a cégnél mondjuk 13 hónapra jön ki ez az adat, akkor ki lehet tűzni objektív célként, hogy ez a szám menjen fel 18 hónapra, aztán figyelni, hogy az intézkedéseink hogyan hatnak erre a paraméterre.

2. Belső képzési rendszer felépítése

A következő szint a belső képzési és fejlesztési eszközök kialakítása, a kollégák számára könnyen elérhetővé, természetes módon használhatóvá tétele volt.

Ezt egyéni fejlesztési, illetve belső coaching – eszköztárnak is szokás nevezni.

Ezeket leggyakrabban szakértelmek, illetve valamilyen a munkához kapcsolódó kompetencia fejlesztésére használják.

Néhány példa a klasszikus kompetenciafejlesztő képzésekre:

– önismeret (külön vezetői és munkatársi személyiségfejlesztő coaching)
– kommunikációs tréning
– viselkedéstipológia
– testbeszéd
– projektmenedzsment

Tehát csupa olyan dolog, amit a kollégák a mindennapokban tudnak használni, és jobb munkatársakká tudnak válni ezáltal. Ezek online, offline egyaránt elérhetők.

Külső konferenciákra is delegáljuk csapatunk tagjait, illetve nyelvtámogatást adunk nekik, vagyis a nyelvtanfolyamok díját 50 százalékban álljuk.

De a kollégák kiválóan tudják hasznosítani ezeket a lehetőségeket eseti elakadásoknál is, akár kiégésprevencióra, a motiválatlanság érzésének elhárítására.

Tavaly vettük fel a palettánkra az úgynevezett “rapid coaching” szolgáltatást, mert a karantén és a szeparáltság azért sokunk lelkivilágát megtépázta.

3. Teljesítményértékelés

Amikor egy új kolléga érkezik a céghez, akkor a próbaidő végén leülünk vele egy visszajelző beszélgetésre.

Ekkor önértékelést kérünk tőle, megadott szempontok szerint. Ezzel lehetőséget biztosítunk a számára arra, hogy célokat határozzon meg a saját fejlődésével, karrierjével kapcsolatban, ami egy jó alapot biztosít a későbbi elégedettségének méréséhez, hivatkozási pontként szolgál, segít a tudatos életvezetésben és önfejlesztésben. Illetve egyszerűen megkérdezzük, hogy van, mire van szüksége…?

Recruiter- és contracting cégként megvan az a sajátosságunk, hogy a csapatunk nagy része ügyfeleknek dolgozik. Ez azt is jelenti, hogy a multiknál megszokott célorientációs értékelés náluk nem működik, hiszen mi nem tudjuk a teljesítményüket számszerűsíteni, mert nem látunk bele az ügyfélcég belső folyamataiba. Természetesen kulcsfontosságú üzleti érték számunkra ezeknek az ügyfeleknek az elégedettsége. Ezért az ügyfelek véleményét is megkérdezzük, és optimálisan tudjuk a visszajelzéseket beépíteni a teljesítményértékelésbe, ezért a kollégák valóban fejlődési lehetőségként kezelik azt.

4. Szakmai közösség fejlesztése

Az employee experience egyik legfontosabb eleme az egyéni fejlődés mellett a közösség erősítése – persze ez a két érték erősen összefügg és egymásra is pozitívan hat.

Ez az elem több különböző kategóriára bontható:

– társadalmi felelősségvállalás
– klasszikus, önfeledt csapatépítések
– belsős szakmai meetupok
– közösségi programok (filmnézés, kerékpártúra)

Ezeknek a kategóriáknak külön felelősei vannak.

Az új belépők számára minden második hónapban van orientáció, ahol mindig van játék, csapatépítés, online is. Ez segíti azt, hogy megismerjük egymást, dinamikusan épüljenek be az újak a cégbe, és lépcsőzetesen képbe kerüljenek a szolgáltatásokkal és programokkal.

5. Exit Interjúk

Három éve vezettük be azt a gyakorlatot, hogy a távozó kollégákkal egy külön erre a célra megtervezett, struktúrált interjút készítünk.

Megbeszéljük a tapasztalatokat és visszajelzést kérünk a működésünkre, illetve ezzel gyakorlatilag felvesszük az illetőt a háttéradatbázisunkba is, hogy a későbbiekben esetleg kereshessük testreszabott karrierajánlatokkal.

Ez az exit interjú kulcsfontosságú visszajelzés abból a szempontból, hogy mérni tudjuk, mennyire vagyunk sikeresek munkavállalói élmény terén. Mert az értékalapú működés szóban szépen hangzik, de rajtunk áll az, hogy bebizonyítsuk, hogy valóban nem csak az üzleti érték számít, amit egy kolléga generál a számunkra.

Nagyon sok olyan visszacsatolást kaptunk ezeknek a beszélgetéseknek az eredményeként az elmúlt három évben, amit be tudtunk építeni a folyamatainkba. Ezen a ponton már nem nagyon van “tétje” annak, hogy mit mond a kolléga, nem kell, hogy skrupulusai legyenek – ezt érdemes kihasználni.

Az egyik tipikus kérdés, amit Paula fel szokott tenni ilyenkor: “Mit tehetnénk, hogy meggondold magad?”, illetve, hogy “Minek kellett volna történnie az elmúlt fél évben, ahhoz, hogy a cégben maradj?” Nem mindig van erre jó válasz, hiszen sokféle, akár magánéleti okból is dönthet valaki a váltás mellett, de ha van, az számunkra nagyon értékes.

Ezeket a válaszokat negyedévente kiértékeli az IDBC vezetése, de emellett heti státuszt is tartunk, tehát az aktualitásokat már melegében feldolgozzuk.

Amikor valaki elmegy tőlünk, és mégis jó értékeléseket ad, az a legbiztosabb visszajelzés arra, hogy jó úton járunk, hiszen az illető már garantáltan nem azért mondja, hogy jó pontokat szerezzen…

Az employee experience mérhetősége és erőforrásigénye

Amint látható, egy akkora méretű cégnél, mint az IDBC, egy fő státusz elegendő ahhoz, hogy egy ilyen programot üzemeltetni tudjunk, természetesen úgy, ha minden szervezeti egység be van vonva, és mindenki beépíti a logikusan integrálható feladatrészeket a saját részlegébe.

Ez ma már nem “úri huncutság”, hanem kemény piaci igény és egy dinamikus innovációs terület, ahol gyorsan lehet nagy értéket előállítani a cégben.

Lényegében fel kell mérni, hogy mire van szüksége az embereknek, és beazonosítani, hogy milyen belső erőforrásaink vannak, amiket hozzá lehet rendelni. Sok esetben nem kell óriási pénzeket fektetni abba, hogy nagy hatást váltsunk ki, például ha közösségépítési céllal minden második hónapban összejövünk egy batyus bulira, közös reggelire, amit egybekötünk egy szakmai meetuppal, az nem lesz többmilliós tétel.

Az orientációs időszakban, a teljesítményértékeléskor és az exit idején végzett interjúztatás eredményeként már középtávon olyan visszajelzéseket kapunk, amelyekkel konkretizálhatóvá válik az employee experience erőfeszítéseink eredménye – például, ha egy állásinterjún kiemelik, hogy mennyire értékesnek találnak egy bizonyos programot, vagy ha a búcsú idején utólag megemlegetnek valamilyen elemet ebből a rendszerből, akkor le lehet vonni azt a következtetést, hogy a munkahelyeink jó pozícióban vannak a munkaerőpiacon.

Reméljük, sikerült néhány támpontot adni ahhoz, hogyan lehet a lehető legjobb élménnyé tenni a közös munkát! Ha szívesen hozzátennéd saját tapasztalataidat, vagy kérdésed van, várjuk jelentkezésed!

Szerző: Illés József
ügyvezető partner
illes.jozsef@idbc.hu