10 év – 10 arc: Cégvezetőből egy őrségi panzióba | Interjú a Sága ex-vezérigazgatójával

10 évvel ezelőtt indult el az IDBC, amikor Dohos Ágnes és Illés József megálmodták és létrehozták a céget. Az elmúlt évtizedben rengeteg fejlődési szakaszon mentünk keresztül, és sok kihívással néztünk szembe. Minden előrelépésünket a csapatunk odaadása és közösségi szelleme irányította. Az IDBC sikere azoknak köszönhető, akik részesei voltak a cég fejlődésének, legyenek ők munkatársak, ügyfelek vagy tanácsadók. 10. évfordulónk alkalmából a “10 év 10 arc” sorozatban bemutatjuk azokat, akik inspirációt adnak, és formálták az IDBC történetét.

Sorozatunk 10, befejező részében Keleti Zsolttal beszélgettünk.

---

Köszönöm, hogy elfogadtad a meghívást, és felutaztál ide hozzánk. Kérlek, mesélj egy kicsit a szakmai hátteredről, hogyan kapcsolódsz az IDBC-hez?

A Ságának voltam a vezérigazgatója ezek szerint tíz évvel ezelőtt, merthogy 10 éves az IDBC, és a Ságával az IDBC első kliensei között voltunk. Józsival még nem sokkal azelőtt kezdtük el a beszélgetéseinket, hogy elindította volna az IDBC-t, tehát nagyon erősen a személyéhez kötődtünk, amikor elkezdtük a közös munkát.

A Sága egy nagy múltú élelmiszeripari cég, akkor angol tulajdonosa volt, de ezer sebből vérzett. Egy nagyon nagy vállalat, a csúcson 2000 fős, a baromfi-feldolgozásnak az egész vertikumával foglalkozó cég volt.

Aztán a különböző tulajdonosi problémák, finanszírozási gondok miatt az lett a feladat, hogy egy jóval kisebb, üzletileg fókuszáltabb céget csináljunk belőle. Úgyhogy a végén, mire végeztünk a munkával, egy 300 fős cég lett a valaha kétezer fősből, és igazából az, amit ma Ságaként ismer az ember, azok a termékek, az a brand, ami jelen van, az akkoriban lett kialakítva, megerősítve. És ekkor, ebben a folyamatban vontuk be az IDBC-t egy folyamatátvizsgálásba.

A Ságánál akkoriban az volt a kihívás, hogy egy nagyon nagy cégből, ahol mindenre van legalább két ember vagy több is, hogyan lehet egy hatékonyabb, kisebb céget kialakítani. Amikor kicsiből növeli fel az ember a vállalkozását, akkor ott mindig az a baj, hogy nincs elég ember. Akkor mindig fut az ember az események után, és hol itt hiányzik erőforrás, hol ott, ennek pont az ellenkezője, amikor nagyból kell visszavágni kisebbre és mindeközben hatékonnyá kell válni. Mindezt úgy, hogy mindenkit szeretsz, mindenkire szükséged lenne, de mégis a túlélés érdekében a folyamatokat, funkciókat át kell alakítani. Úgyhogy egy ilyen típusú folyamatot nyugodtan lehet válságmenedzselésnek hívni igazából.

A pénzügyi válságból indult ki ez a változás?

A válság pénzügyiként jelentkezett, de a későbbi fázisban ez már sokkal inkább szervezetiről szólt. Mindig vannak olyan szürke zónák egy szervezetben, amikkel vagy többen akarnak foglalkozni, ami ütközésekhez vezethet, vagy senki sem foglalkozik velük, és idővel kiderül, hogy ez elmaradt és ez vezet folyamatos konfliktusokhoz. Egy nagy változásra volt szükség abban a szervezetben. Emlékszem, voltak napok, amikor Jóska és csapata lejött, és minden szabad tárgyalóban workshopok zajlottak. Ezek különleges napok voltak, amikor mindenki tudta, hogy “úristen, jönnek az IDBC-sek”.

És ez egy jó Úristen, vagy egy rossz Úristen?

Abszolút jó volt.

Érdekes, mert amúgy teljes más most már a fókusz, inkább növeléssel foglalkozunk, mint csökkentéssel, de akkor itt egy másfajta ügyféligényre volt egy másfajta szolgáltatása az IDBC-nek.

Mondtad, hogy volt egy személyes kapcsolat, ezért választottátok az IDBC-t egyébként?

Éreztük a szűk vezetőségben, hogy kell valaki külsős, aki olyan impulzusokat hoz be, ami egy kicsit kilendít minket abból, amiben vagyunk, másrészt pedig ki kell jönni a mindennapokból. Gyakran előfordul bármely cégnél, hogy az emberek annyira elvesznek a napi rutinokban, hogy még a legegyszerűbb fejlesztésekre, mint egy munkafolyamat javítása vagy egy új Excel-tábla létrehozása, sem jut idő.

Sokszor cégek azért hoznak be külsősöket, például a nagy multi cég, mert ez benne van a szokásrendjükben. Nálunk azért volt szükség erre, hogy új tudást és új, frissebb szemléletet hozzunk be. Egy mondhatni régimódi cégként nem volt meg a változásnak, a folyamatok átalakításának a kultúrája. Ráadásul a menedzsment egy része is új volt, és sok személyi változás történt, így több tényező is közrejátszott abban, hogy úgy éreztem külsősök bevonására van szükség.

Azt már nem tudom, hogyan találkoztunk Jóskával, melyik cégnél volt, ki ajánlotta kit, de nyilván akkor is megvolt benne a kereskedő affinitás, ami azóta sem csökkent. Jól beszélt, és közöttünk hamar személyes szimpátia alakult ki, amikor már indulóban volt a projektünk. Amikor elmondta, hogy új cégbe kezd, én mondtam, hogy „nekem mindegy, hiszen a te szavad és szakértelmed győzött meg igazán”, így maradtunk nála és immár az IDBC-nél.

Nagyon sok kihívás lehet egy ilyen szervezeti változásban, ami a 2000-es nagyságrendből a 300-asra csökkenti a létszámot.

Mik voltak a legnehezebb lépések?

Hogyan lehetett ezt kulturálisan és kommunikációs szempontokból, illetve operatívan is megoldani?

Ez a csökkenés hosszú időszak eredménye volt, az utolsó fázisban „már csak” 1100-1200 emberről 300-ra csökkent a létszám. Ez a folyamat egy krízishelyzettel járt, ahol az emberek nemcsak a cég pénzügyi nehézségeit éreztek. Érezték azt is, hogy a vezetők nincsenek jól egymással. Érezték, hogy nem működnek alapvető dolgok, a termékfejlesztések megrekedtek. Sok jel utalt arra, hogy a legalsóbb szinteken is érzékelték, hogy valami nincs rendben, és az egész cég energiaszintje romlott. Utólag nézve persze ez már világos, de akkor ezt nem tudatosítottuk magunkban ilyen tisztán.

Amikor kineveztek gazdasági igazgatóból ügyvezetőnek, a válságból kilábalásban az őszinteséget tartottam a legfontosabbnak. Mindent, amit tudtam a cégről, a körülményekről, megosztottam az emberekkel. Pénzügyi nehézségek esetén annyit osztottam meg, amennyit úgy gondoltam, hogy elbírnak, de az őszinteség végigkísérte a folyamatot, és ez megmaradt, amikor már kifelé jöttünk a válságból, akkor is.

Természetesen más megközelítések is léteztek volna. Sok javaslat érkezett jogászok bevonására, profibb válságmenedzserek alkalmazására. De én úgy éreztem, hogy a helyzetet értelmes emberi megbeszélésekkel is kezelni lehetett, így nem volt szükségem jogászokra vagy testőrökre.

Illetve akkor a külsős bevonás is segített az IDBC oldaláról.

Milyen volt az együttműködés az IDBC-vel akkor?

Nehéz erre visszaemlékezni, de emlékeim szerint az IDBC-sek mindig jól felkészülten érkeztek, és az egész folyamat nagyon közvetlen és célratörő volt. Az első nagy felmérés után kiderült, hogy nem annyira új szoftverekre vagy rendszerek implementációjára van szükségünk, hanem inkább az emberi kapcsolatok fejlesztésére. Így elindultunk egy szervezetfejlesztési irányba, amit Szenczi Gyuriékkal valósítottunk meg, akik akkor az IDBC-s projekt másik lábát képviselték. A kapcsolatunk nagyon jól megmaradt az IDBC-vel is, és az egész élmény pozitívan maradt meg számunkra.

Ezt jó hallani. Visszatérve hozzád, te hosszú éveket voltál a Sága vezetője. Hogy jutottál el ebbe a pozícióba?

Nagyon érdekes, mert én az az „öreg” generáció vagyok, aki az előző rendszerben végzett az egyetemen, de már az újban diplomázott. Akkoriban a cégek kapkodtak azokért, akik tudtak angolul. A Pricewaterhouse-nál kezdtem, majd öt évig különböző tanácsadó cégeknél dolgoztam, főként az élelmiszeriparban.

Ekkor a cégeket jogilag át kellett alakítani, majd kezdődött a privatizáció. Számos állami élelmiszeripari cégnek adtunk tanácsot, és végül a Cerbona menedzsmentje privatizálta azt a céget a mi tanácsadói segítségünkkel, engem pedig egy kollégámmal együtt bevettek a menedzsmentbe.

Ez összhangban volt azzal a vágyammal, hogy céges vezetőként tapasztalatot szerezzek, majd esetleg később vállalati tapasztalattal térjek vissza tanácsadónak.

A Cerbonából kerültem egy másik székesfehérvári céghez, az alumíniumipari Alcoához, ahol összesen 14 évet töltöttem, Magyarországon, Amerikában és Oroszországban is dolgoztam. Visszatérve Székesfehérvárra, megkerestek a Sága cégtől, mert olyan gazdasági vezetőre volt szükségük, akinek van kellő akvizíciós, integrációs tapasztalata.

Bár 6-7 év élelmiszeripari tapasztalatom is volt a pályám kezdetén, aztán 14 év a nehéziparban, de most inkább élelmiszeripari szakembernek érzem magam, persze gazdasági szakember is maradtam, így bármilyen vezetői szerepet is töltök be, ez a tudás velem marad.

Ami engem nagyon-nagyon érdekel – te most már egy vállalkozást vezetsz, mégpedig turizmus a vendéglátás területén. Mesélj erről, kérlek, hogy hogy indult ez az álom, és hogy kerültél ide?

Amiről beszélsz, az az, hogy a Ságás éveim után a családommal az Őrségbe költöztünk, ahol panziót nyitottunk, és azóta már egy kis kávézót is üzemeltetünk. Feleségemmel aktívan részt veszünk a működtetésben, például a reggeliknél én készítem a rántottákat.

A szakmai életben a Ságánál a válságévek után sikerült helyreállítani a márkaképet, és elindítani egy egészségesebb növekedést. Amikor elértük azt a pontot, hogy a cégnek új impulzusokra volt szüksége, vagy új vezetőket kellett volna behoznom, vagy nekem kellett felállnom. A külföldi tulajdonosváltás miatt a cég jövőképe olyan irányba fordult, hogy inkább az utóbbi, a távozás mellett döntöttem.

A Ságától tudatosan úgy jöttem el, hogy egy fél év pihenőt tartok. Amikor már nehezen bírtam magammal, lementem az Őrségbe feltöltődni, és visszatérve a feleségemnek javasoltam, hogy ne öregkorunkban költözzünk majd le, hanem most. Ő annyira nem ellenezte ezt, hogy Karácsony előtt néhány nappal beszéltük erről először, és szilveszter után már eladó házakat nézegettünk lent. Az volt a célunk, hogy olyan életet alakítsunk ki, ami egy közösséghez és a vidéki élethez köt minket, így találtuk meg ott és azt, amiből végül a panziónk lett.

Akkor nem a panzió volt előbb a gondolatotokban, hanem csak az, hogy oda le kell menni.

Igen, olyan értelemben, hogy egy másfajta, egy más minőségű életet szeretnénk élni.

És hogy élted meg egyébként ezt a váltást? Nem volt nehéz az átmenet a multis vezetői létből átkerülni egy teljesen más életstílusba?

A családom szerint nehéz volt, mert egy ideig otthon is állandóan főnököt játszottam. De elértem arra a pontra a Ságánál, hogy készen állok a változásra. Ez nem hirtelen döntés volt, hanem egy belső folyamat, amely már túl volt a klasszikus motorozós életközepi válságon. Nem éreztem hiányt, de vágytam arra, hogy másként próbáljam ki az életemet.

Sok időt töltöttem tárgyalószobákban, bankokkal és befektetőkkel dolgozva. A napjaim nagy részét laptopok mögött töltöttem, tárgyalóból tárgyalóba járva. Ehhez képest az Őrségben fákat ültetni, füvet nyírni, reggelit készíteni másoknak és építkezésbe belefolyni teljesen új világot jelentett. Az intenzív kezdet után azért reméltem, hogy lesz amikor a céges tudásomat tanácsadóként hasznosíthatom valahol.

Most, az idei évben, egy keszthelyi élelmiszeripari cég válságmenedzselésében veszek részt, ami jól tükrözi, hogy bárhol járok, mindig akad válság, amit kezelni kell. Ez a tapasztalat is azt mutatja, hogy a válságkezelés valahogy mindig része az életemnek.

Akkor szakmailag neked ez tetszik is.

Ez igen. Kicsit nehéz a kettőt – a panziót és a válságmenedzselést – együtt csinálni. Nyilván most erre az évre visszaléptem a panziós és rántotta főzős szerepemtől.

Akkor ki főz?

Most a nejem meg az alkalmazottak, jó kezekben van így is! Nyilván ettől nem engedtem el teljesen az otthoni dolgokat, de ez a fajta szellemi kihívás, ami azért ilyen szinten nem volt jellemző az elmúlt három-négy évemben, ez most igen erősen visszajött.

De akkor kellett ez a kis visszalépés a pörgésből.

Úgy tűnik, hogy igen, de most ennek a másik fajta kihívásnak van itt az ideje.

És milyen folyamata volt annak, hogy felépítetek egy panziót? Hogy kezd az ember vállalkozni, ha belekezd egy ilyen projektbe?

Úgy, hogy nem gondolkozik rajta, hanem csak csinálja. Ha gondolkoztunk volna rajta, meg agyalunk, meg csak tervezgetünk, akkor sose kezdtünk volna bele. Sokan mondják, mikor egy-két éve csinálnak valamit, hogy ha ezt én az elején tudom, akkor ebbe bele sem kezdek! Mi pont ugyanígy voltunk ezzel egy ponton. Alapvetően egy lelki, szellemi, érzelmi dologból indult ez az egész. Nekem az Őrség, mint tájegység iránt volt eleve egy olyan fajta érzelmi „túlfűtöttségem”, hogy azt gondoltam, hogy egyszer mindenképp része lesz az életünknek.

Az általunk megvett épület kicsit lepukkant és elhasználódott volt, de volt egy víziónk arról, mit szeretnénk belőle kihozni. A feleségem vállalkozóbb típus és szakmabeli is, ő vitte és viszi a vállalkozás operatív részét. De akár egy kétfős, akár egy több száz fős céget irányítunk, mindig szükség van egy vízióra, egy távlati elképzelésre. Persze, ez az elképzelés sokszor nem úgy valósul meg a valóságban, de fontos, hogy legyen valami célunk. Nem csak egy szobát akarunk kitakarítani kipofozgatni, vagy átalakítani; hanem az a cél vezérel, hogy a vendégeinknek milyen élményt, milyen minőséget szeretnénk és tudunk nyújtani, és minden tettünket ez a fajta vízió vezérli.

Erre építjük a terveinket, és bár sok minden nem úgy alakult, ahogy előre elgondoltuk, érkeztek helyette még jobb lehetőségek is. A legnagyobb különbség, hogy a saját álmunkat valósítjuk meg. A nagy cégek valóban fogják az ember kezét. Van pénzügyi szakember, aki elkészíti az adóbevallást, tárgyal a bankokkal, és készít Excel-táblákat – minden feladatra vannak megfelelő emberek. Egy kisvállalkozásban, főleg az úttörő fázisban, mindent magunknak kell csinálnunk. De éppen ez a szépsége: mindent a saját képünkre formálunk.

Érdekes, amiket mondasz, az IDBC-vel is ezeket a párhuzamokat hallottam, amikor a cégépítés történetébe visszamentünk.

Milyen családi vállalkozást vezetni, hogy tartjátok meg a határokat?

Bennem egy cseppnyi kétség sem volt afelől, hogy a feleségemmel nemcsak csinálni fogjuk a vállalkozást, hanem jól is csináljuk, és remekül kiegészítjük egymást. Tudtam, hogy lesz egy olyan energiája a projektünknek, amelyben az emberek jól fogják magukat érezni. Főleg nem miattam, hanem miatta, de én is hozzájárulok azért kicsit ehhez. Úgy érzem, ahhoz, hogy ezt lássuk, egy nagyfokú önismeret is szükséges. Nem biztos, hogy az, amit most kettesben vállalkozásként meg tudunk valósítani, az mindig működött volna számomra, de most jól működik.

Egy kis magánvállalkozásban igazából nincsenek határok, csak ha megteremted időnként magadnak azt a kis magánszférát, például amikor azt mondom, hogy most három napra bezárok, és elmegyek a családommal, mert muszáj velük lennem. A vállalkozói és családfői szerepek néha teljesen összemosódnak. Van egy nagy szabadságfok benne, de ugyanakkor elköteleződés is: néha vasárnap este tízkor is hívnak a szobafoglalás miatt, és ilyenkor is fel kell venni, mert ebből élünk.

Volt egyébként olyan, amit át tudtál vinni így a panzió életébe a korábbi Ságás szakmai tapasztalatodból, ami még kicsiben is működik?

Nekem a tervszerűség mindenképpen ilyen. Amikor belefogunk valamibe, legyen az a családban vagy a vállalkozásban, mindig ezt a fajta tervszerűséget képviselem. A Ságánál is hasonló elveket vallottam. Érdekes, hogy egy csapatépítéses játéknál kiderült, hogy a csapatok sokkal ügyesebben oldották meg a feladatokat, ha előtte pár percet tervezésre szántak. Ez független a cég méretétől; mindenkinek megvan a helye és szerepe ebben a folyamatban.

Nem lehet túltervezni sem, de az is problémás, ha mindenki csak fejetlenül belevág a dolgokba. A feleségem inkább az az impulzív típus, míg én a tervező. Ez a kettő jól kiegészíti egymást, és cégeknél is fontos, hogy legyenek olyanok, akik visszafogják a lovakat, és terveznek, valamint kellenek a “do”-erek, akik előre viszik a dolgokat. Meg kell találni az egyensúlyt, függetlenül attól, hogy nagy vagy kis cégről van szó.

Ez a szemlélet a kis vállalkozásunkban is sokat segített. Amikor bankokkal tárgyaltam, meglepte őket, hogy egy mikro-vállalkozás tulajdonosa húszoldalas Exceleket tud bemutatni, öt éves tervekkel és cashflow modellekkel. Talán túltoltam a dolgot, de ez a múltam része és végülis elértem a célomat vele.

Persze nem tudták, hogy kivel beszélnek.

Nem, ők ezt a kezdetben nem tudták, de hamar szembesültek vele, igen.

Érdekes amúgy, ahogy az egyensúlyokat mondtad, az jutott eszembe, hogy nálunk pont fordítva van, Józsi az, aki így megy előre, kitalál, és azonnal ötletel, Ági pedig a megtartó szikla, aki inkább struktúrába helyezi az ötleteket, de igen, gyakorlatban itt is úgy tűnik, hogy működik az egyensúly.

Van egy kedvenc kérdésem, amit mindenkinek feltettem már. Mi a három legfontosabb karriertanácsod, amit megtanultál a munkád, pályád során?

Az egyik legfontosabb dolog, hogy az ember higgye el, képes megvalósítani a céljait. Néha kicsit túl is lehet tolni a dolgokat, de fontos, hogy legyen mögötte egy reális önértékelés is. Ez különösen a karrierépítés első idejében elengedhetetlen, mert előbb-utóbb úgyis mindenki előtt nyilvánvalóvá válik, ki mit tud. A fiataloknak talán nem ez a legfontosabb üzenet, de a tapasztaltabbaknak igen.

Másodszor, fontos, hogy ambiciózusak legyünk, de amikor már elhelyezkedtünk, a teljesítményünk legyen a legfontosabb. Bár sokan hangsúlyozzák a networking fontosságát főleg a nagy multiknál, én mégis inkább a teljesítményre fókuszálnék.

Végül az embernek folyamatosan képeznie kell magát. Ez nem feltétlenül újabb diplomák megszerzését jelenti; lehet, hogy esténként szakkönyveket olvasunk, vagy nyitottak vagyunk különböző műsorokra, előadásokra. A tanulási hajlandóság fontos a karrier során, és ötven felett is érdemes fenntartani ezt a nyitottságot, még ha az kicsit nehezebbé válik is.

Végül – mit kívánsz az időből egy tízéves születésnapjára?

Mondhatnám, hogy még tíz évet, de igazából csak annyit lehet kívánni, hogy bár a 10. év egy jó ok az ünneplésre, nem történik semmi különös a tizedik évben. Tehát azt kívánom, hogy ugyanúgy menjenek tovább a dolgok, ahogy eddig, jöjjenek a sikerek, jöjjenek a kihívások, amikkel szembe kell nézni. Én azt látom, most már jó pár éve kívülről látva az IDBC-t, hogy van egy erős cégkultúra itt egy külső szemmel nézve szerethető, fiatalos közeg van, de valószínűleg van mögötte egy teljesítményorientáltság is: ezt kell már csak fönntartani. Ha ez sikerül, ha ezt ki lehet húzni még évekig, akkor szerintem nagy baj nem lehet.

Szerinted hogy lehet ezt megoldani, hogy ez megmaradjon?

Szerintem ezt sem kell túlgondolni. Van ennek a cégnek már egy DNS-e, valószínűleg a két alapítóból, meg a személyiségükből erősen fakadóan. Azt gondolom, hogy bármikor, amikor vagy új üzletág fejlesztése, vagy irányváltás, vagy bármi változás van, ezekre tudatosan figyelni kell, hogy megmaradjanak. Persze ezek a helyzetek nem naponta jönnek, amikor tudatosnak kell ebben lenni, de időnként vannak ilyen pontok, és akkor azt gondolom, hogy tudatosan kell figyelni arra, hogy meg kell őrizni az alapokat, mindazt, amitől ez a cég olyan, amilyen.