10 év – 10 arc: Célbalövés a pénzügyi tervezésben 

Tíz éve Dohos Ágnes és Illés József elindították az IDBC-t, azóta pedig sokat tanultunk, fejlődtünk, miközben számos kihívást is sikeresen leküzdöttünk. A folyamatos növekedést és sikert csapatunk ereje és összefogása biztosította. Külön köszönet illeti mindazokat, akik hosszú évek óta velünk vannak már ezen az úton: munkatársainkat, ügyfeleinket és tanácsadóinkat. A 10 éves évforduló alkalmából interjúsorozatot indítottunk „10 év 10 arc” címmel, ahol azok történeteit mutatjuk be, akik az IDBC mögött állnak. 

Sorozatunk 8. részében Orosz Csabával beszélgettünk. 

---

Mutatkozz be kérlek, mit csinálsz itt az IDBC-nél? 

 
Orosz Csaba vagyok, és kontrollingvezetőként dolgozom. 2017-ben csatlakoztam az IDBC-hez. Először kontrolling tanácsadóként részmunkaidőben, akkor még több vasat tartva a tűzben. Aztán 2017 második felében full time kontrolling vezető lettem, majd a munkakörhöz kapcsolódó új megbízásokat kaptam, például ideiglenesen elvállaltam a pénzügyi vezetői pozíciót. 4,5 évig tartott végül ez az ideiglenes állapot, és most visszatértem a szakmai gyökerekhez, és kontrolling vezetőként tevékenykedem. 

 
Hogyan indult a karriered, hogy kötöttél ki a kontrollingnál? 

 
Pont a közepén, kontrollerként kezdtem. Volt egy-két érdekes választási lehetőség így a pályám elején. Hobbi szinten nagyon érdekelt például az újságírás, sportújságírással foglalkoztam, de a másik nagy szerelem a pénzügy volt. Még nem tudtam pontosan, hogy melyik területen, de mindenképpen a pénzügyi irányban képzeltem el a jövőmet, plusz szerettem volna pénzt is keresni, és az előbb említett szakmával ez nem lehetséges, legalábbis Magyarországon.  

Úgyhogy adótanácsadás, szervezeten belüli kontrolling fejlesztése, illetve könyvvizsgálat az, amik szóba jöhettek, majd szerencsémre a Montana-nál elnyertem egy junior kontroller állást, ami tökéletesen passzolt az elképzeléseimhez. Tulajdonképpen azt csináltam, amit mindig is szerettem volna, egyfajta elemzési, tervezési, irányítási feladatkört. Annyira megtetszett ez a field, hogy nagyon sokat beletettem, ezért viszonylag hamar emelkedtem a ranglétrán, szenior kontroller, aztán kontrolling vezető lettem, később pedig gazdasági vezető pozíciókban tevékenykedtem, ami nagyjából ugyanaz volt, csak egyre több irányítási és célmeghatározási feladattal.  

Ez volt a 2000-es évek, aztán logisztikai vezetőként, illetve pénzügyi vezetőként volt lehetőségem dolgozni, illetve volt egy saját vállalkozásom online marketing automatizációs területen. Ez egy ilyen másfél-két évig ment, aztán egy nagyon stabil helyet találtam erős célokkal, erős munkadefinícióval az IDBC-n belül, úgyhogy utána már csak arra koncentráltam, és ez így van a mai napig is. 

 
És te foglalkozol akkor a pénzügyi tervezéssel is. 

Igen. 

 
Milyen stratégiákat alkalmazol, és gyakran van-e olyan, hogy a tervezés és a valóság az eltér egymástól? Hogy lehet ehhez alkalmazkodni? 

 
Igen, kétféle eltérés van egyébként, van egy tudatos eltérés, talán nem árulok el azzal nagy szakmai titkot, hogyha azt mondom, hogy a tervezésnek általában célokat kell kitűznie, és általában nehezen elérhető célokról van szó. Szóval elég természetes az, hogyha nem érjük el ezeket, és nem haladjuk meg túl sokkal. Bizonyos területeken lehetnek nagy elmaradások, tehát van egy tudatos, ‘a lécet magasra tenni’ elv ebben a tervezésben, de van olyan is, amikor meglepődünk, és nem feltétlenül tervezésbeli hiányosság, de mondjuk környezeti változás, gazdasági környezeti változás, szervezeti változás történik, és nem tudunk mindent megtervezni.  

A legfontosabb az, hogy a lehető legtöbb információt összegyűjtsük, azokat felhasználjuk, és szervezetileg intelligens döntéseket hozzunk. Azt nevezzük intelligens döntéseket, amiket tényekkel, számokkal alá tudunk támasztani, és az a fontos, hogy bármilyen számot, teljesítményt, üzleti célkitűzést leírunk ezekben a tervekben, ezeknek mind alátámaszthatónak, valamilyen logika mentén indokolhatónak kell lennie. 

Aki vezeti ezt a folyamatot, annak az a legfontosabb feladata, hogy biztosítsa azt az alapelvet, hogy minden olyan teljesítmény, ami belekerül az üzleti tervbe, az számszakilag megalapozott és reális legyen, lehet, hogy nehezen elérhető, de reális legyen, és segítse a napi szintű monitoringjával a tájékozódást, előrehaladást és plusz előrejelzéssel segíti az időbeli beavatkozási lehetőségeket. 

 
És szakmailag miért jó egyébként nehezen elérthetően magasra tenni a lécet?  

Az üzleti terveket igazából nem arra alapozzák, hogy a végén örüljünk és megveregessük egymás vállát és elégedettek legyünk. Inkább arra, hogy olyan célokat tűzzön ki, amik a maximális erőfeszítést kívánják meg a szervezettől. A hollandiai Uber fejlesztőcégnél például kifejezetten az volt a vélemény, hogy teljesíthetetlen terveket és rövid távú sprint terveket tűznek ki, amire egy másfél-két év után a fejlesztők rájönnek, hogy ki vannak facsarva, nem érik el a terveket, de maguk az üzleti számok mindig azt mutatták, hogy igazából maximális gőzerővel dolgoztak, és mi a célja egy cégnek, ha nem az, hogy maximális teljesítményre sarkallja a dolgozókat, menedzsereket, satöbbi.  

Itt nem az a cél egyébként, félreértés ne essék, hogy az Ubernek az egyébként jól bevált taktikáját kövessük, az viszont igen, hogy ami benne van a szervezetben, azt megpróbáljuk kihozni belőle, és ezt olyan számok célkitűzésével lehet elérni, amelyik kemény munkára sarkallja az üzletágakat, dolgozókat. Ez nagyon fontos, hogy legyen lehetőség a teljesítésre, de ehhez keményen kell dolgozni egész évben. Ennek megtalálása nem könnyű feladat. Meg kell találni az arányokat. Nyilvánvalóan egy teljesíthetetlen terv demotivációs ok lehet a napi munkában, ezért fontos, hogy megtaláljuk azokat az arányokat, hogy kellőképpen motiváló, de még elérhető legyen. Ez egy alapelv a tervszámok kialakításában.  

Mindenki bevonása, a feladatok lebontása nagyon érdekes feladat. Hogy lehet azt biztosítani, hogy motiváló legyen, de ne facsarja ki a munkavállalókat, hogy tudod ennek az etikus oldalát erősíteni, és megtalálni az egyensúlyt? 

 
Az a kulcs, hogy tényleg a lehető legtöbb információt összeszedd, és ennek fényében dönts a célokról. Hogyha nincs elég információ, akkor könnyen mellé nyúlhatsz, és ami nagyon fontos, az a tapasztalat. Van egy kísérlet azzal kapcsolatban, hogy az előző időszak eredményeit figyelembe véve sokkal pontosabban tudod az új tevékenységben elérni a céljaidat. A tanulmány arról szól, hogy lőlapra sportlövők megpróbálnak minél magasabb pontszámokat elérve célozni, és az, akinek minden alkalommal visszacsatolást hoznak arra, hogy hogy sikerült az előző lövése, az könnyebben tudja irányítani a fegyverét. Aki nem kap visszacsatolást, és nem tudja, hogy az előző lövés hogyan sikerült, az nem is tudja pontosítani a lövését. És ez egyrészt a tapasztalat, mert a múltbeli eredményeket ismerve, sok-sok adattal felszerelkezve könnyebben lehet irányítani ezt a targetet, plusz a folyamatos monitoring arra is lehetőséget ad, hogy időközben tudj változtatni.  

Nagyon fontos, hogy a folyamatos monitoring az egyfajta visszajelzés is az embereknek, hogy hol tartanak, hol kell változtatni, és ebben az értelemben nemcsak a menedzsment számára nyújt beavatkozási lehetőségi pontot, hanem bárki számára, hiszen mindenkinek van egy személyre szabott célja, amivel kapcsolatban az eléréseket folyamatosan láthatja, és aszerint tudja szabályozni. Ez egyfajta eredménykommunikáció is, ami segíti a kimutatások szerint a teljesítmény elérését. Úgyhogy igazából mindig visszaadjuk a lőlapokat az embereknek, és így tudnak igazítani a fegyver állásán. 

Ez egy nagyon jó analógia. Hogyan lehet előre látni és kezelni azokat a kockázatokat, amiket a gazdasági helyzet dob elénk? 

 
Lehet, hogy ismételni fogom magam, és az a válasz erre, hogy a lehető legtöbb információt összegyűjtjük. Vegyünk egy példát. Mi egy recruitment agency vagyunk, ki vagyunk szolgáltatva bizonyos értelemben, vagy adott esetben nyertesei vagyunk bizonyos gazdasági trendeknek. Ilyen gazdasági trend például az infláció. Jó dolog az infláció? Nem jó dolog az infláció, hiszen a saját zsebünkön érezzük, hogy kevesebb dolgot tudunk vásárolni ugyanabból a pénzből. De mi történik, hogyha infláció van, emelkednek a bérek. Az emelkedő bérek magasabb recruiter díjakat jelentenek. Az a jelölt, akit kétmillió forintos fizetéssel adunk át egy cégnek, a következő évben már kettő és fél millió forintért fog elmenni. 

Van olyan konkrét projekted, vagy olyan szakmai kihívás, amire úgy nagyon büszke vagy? 

 
Igen, nagyon sok ilyen van, ugyanakkor szívesen emlékszem vissza érdekes módon bizonyos válsághelyzetek kezelésére. Nagyon szoros, nagyon gyors kommunikáció egymással, gyors és kemény döntések, szcenárió elemzések, nagyon-nagyon sok kimenetelt megvizsgálunk, és ilyenkor a cég jövőjét nagyban befolyásoló döntések születnek, és ezt a részét nagyon élvezem. Úgyhogy amikor ezeket a válsághelyzeteket sikerül sikerrel leküzdeni, akkor az egy nagyon jó érzés, és ezeket nagyon élvezem, amikor nehezen rákészülhető eseményekre jól reagálunk közösen.  

Vannak olyan best practice-eid, amik már beváltak? 

Szerintem ez a szcenárióelemzés, amikor egy szembejövő és előre nem várt nehézséggel szembesülünk, akkor különböző döntéseknek különböző pénzügyi és emberi vonzatai vannak, és ezeket a lehetőségeket, kimeneteleket előre megpróbáljuk feltérképezni, és minden szcenáriót lemodellezni. Vannak best case szcenáriók, vannak normál, várható, vagy valószínűsíthető szcenáriók, és vannak worst case szcenáriók, ahol minden összedől és a legrosszabbra számítunk. Amikor ezeket is feltérképezzük, még a legrosszabb szcenáriót is, akkor igazából kevesebb váratlan esemény történik ilyen értelemben, felkészülve a legrosszabbra.  

Hogy egy kicsit átmenjek a személyesebb részére is a munkahelyi életnek – már régóta a csapatban dolgozol, közösségi kezdeményezésekben részt veszel. 
Szerinted mi az, ami összefogja ezeket? Mitől olyan sikeresek? 

 
Szerintem az önazonosság miatt. Az IDBC-re az a jellemző, hogy nemcsak közösséget szeretne építeni, hanem nem vállal semmi olyasmit, ami nem ő, és hogyha megnézzük, te is tudod, itt, akik itt dolgoznak, azok tudják, hogy a legtöbb ilyen szervezés egy alulról jövő kezdeményezés, és nem csinálunk semmi olyat, amiben nem érezzük jól magunkat.  

A legtöbb esetben egyébként azok szervezik, akiknek ez nem a professzionális kötelezettségük, ugyanilyen esemény az idei nyáron a futó challenge. Több mint 70 ember van benne, és a 10 hétre kitűzött célunk 10 ezer kilométer elérése, amivel tök jól állunk, szerintem lesz 15 ezer kilométer is a végén. Ennek a szervezésében én magam jelentkeztem, hogy szeretnék részt venni nemcsak a részvétel szempontjából, hanem a szervezésben is, mert ez olyan dolog, ami így illik a hobbimhoz, az elképzelésemhez, az életemhez, és azt az élményt, amit én ebben érzek, azt szívesen megosztom mással is. Úgyhogy azt gondolom, hogy az a legfontosabb, hogy itt az emberek valóban jól érzik magukat az eseményen, semmi nem kötelező, azt csináljuk, ami jó nekünk. És ez általában egyébként egyezik a céges elképzelésekkel. 

És mit gondolsz, hogy ez a 10 hét – 10 ezer kilométer szakmailag milyen célnak számított? Kellően motiválónak? 

 
Szerintem kellően motiváló volt, és mivel az IDBC 10 éves, ezért nehezen lehetett volna mondjuk 15 ezret kitűzni. A korábbi résztvevőszámmal egyébként nehezen elérhető lett volna, a realitása miatt aggódtam, viszont a vártnál sokkal többen jelentkeztek, úgyhogy így könnyű lesz elérni. Nem naponta könnyű, mert tényleg le kell gyalogolni, vagy le kell futni azt az 5-10 kilométert, amit vállaltak a jelentkezők, de a célnak az elérése az nem forog veszélyben. 

 
Volt olyan időszak, amikor a munka és a magánélet egyensúlya felborult. Az a legenda, hogy a feleséged, Ildi elhitte, amikor azt mondtad, hogy sörözni mész a barátokkal, de valójában dolgozni mentél. 

 
Elhitte, de ez a legenda része, mert azt gondolják, hogy ez az IDBC-ben történt, pedig itt nem volt ilyen, itt tökéletes a munka és a magánélet egyensúlya. Ez egy korábbi helyemen történt, és valóban így volt, ha gondolod, elmesélem. Nagyon-nagyon durva határidőim voltak abban az időszakban, és a családi békére nem volt jó hatással az éjszakázás, munkával töltött idő. Viszont a barátaimmal rég találkoztam, akik rágták a fülemet, hogy menjünk sörözni. Én ezt az invitálást elfogadtam, és otthon el is adtam ezt a történetet, viszont úgy alakult, hogy inkább a munkát választottam. Egyébként a határidőt még sikerült leszállítani, úgyhogy nem volt gond. Szerintem most megtudja Ildikó az igazságot. 

 
Mindig kiderül az igazság. Visszatérve a közösségre, hogyan tudod motiválni a kollégákat, vagy kell-e egyáltalán külön motiválni a kollégákat a részvételre? 

 
Szerintem kell, mert amikor egy futócsapatot alkotunk, az egyfajta közösség is. A közösségi erő nagyobb teljesítményre sarkall egymás biztatásával, a gratulációkkal, az eredmények megbeszélésével, vagy csak egymásnak való elmeséléssel arról, hogy mi történt tegnap, mit csináltál. Az összes teljesítménynek az összege közösségben sokkal nagyobb, mintha egyénileg sportolnának, és pont ezt a közösségi erőt adja meg az, hogy mi tulajdonképpen biztatjuk egymást, és folyamatosan tartjuk a kapcsolatot a csapaton belül.  

Változott egyébként az IDBC közösségnek a hangulata, amióta te itt vagy, vagy láttál valamiféle változást a csapatdinamikákban, kultúrában?  

 
Érdekes kérdés, mindig jó volt a hangulat. Most nyilván jóval többen vagyunk.  
A menedzsment körében nagyon sokat beszélgetünk erről. A terv az volt, hogy igyekezzünk megtartani azokat a családias vonásokat, amik korábban jellemzők voltak, de nyilvánvalóan nem lehet ugyanaz. Van egy kettősség ezzel kapcsolatban velem, nagyon jó a hangulat, csak közben most van egyfajta professzionalitás emögött, tudjuk, hogy hova nyúljunk, hogy növeljük az elégedettséget vagy a hangulatot. Korábban ez ösztönösen jött.

2017-ben, amikor jöttem, akkor nagyon kevesen voltak, ilyen startup jellegű eufória uralkodott. Szerintem ez már nincs meg, ugyanakkor még mindig megvan szerintem a vezetők vagy tulajdonosok személyiségéből áradó közvetlenség, ami rányomja a bélyegét a szervezet teljes működésére, és azokra is, akik 2024-ben lépnek be, ők is érzik ezt a fajta közvetlenséget, Ez a fajta kötetlenség szerintem jó hangulatot biztosít, nincsenek olyan átjárhatatlan hierarchiák, amik a nagy cégekre jellemzőek. Szerintem ezt mindig meg fogjuk tartani, és mindig jó lesz a hangulat, kicsit másképp, kevésbé családiasan, de ez egy természetes életútja a szervezeti fejlődésnek.

 
Mit látsz a jövőbeli vagy jelenlegi trendeket nézve, akár pénzügy, akár kontrolling területén milyen változások jönnek?  

 
Monitorozom folyamatosan az AI használatának a lehetőségét, és a legtöbb esetben az a megoldása az AI jövőbeli alkalmazásának, hogy nem fogja lecserélni az embereket, csak átalakítja az állományt olyanokra, akik fel tudják használni az AI eredményeit. A finance-ben és a kontrollingban adatszerzésre, adatelemzésre nagyon-nagyon jól jönnek az AI hozzáadott értéke, és ugyanígy a recruitmentben is. Az a recruiter, aki használja az AI adta lehetőségeket, sokkal nagyobb előnyt generál majd magának, nagyobb sikereket fog elérni a szakmájában, és ezáltal maga a szakma fogja cserélni azt az állományt, amelyik ért az AI-hoz, használja az AI-t, és aki nem használja.  

És általánosságban mit látsz a tervezésben, IDBC szinten, vagy a munkaerőpiaci trendekkel kapcsolatban? 

Az IDBC hatalmas növekedéssel tervez. Ez egy hagyomány nálunk, hogy egyébként már ötmilliárd forint forgalmú, két-háromszáz ember közötti létszámú cégről van szó, és nem lassítunk, még a startup időkhöz képest sem. Ugyanígy növekedéssel tervezünk, de megvan ennek az alapja, ugyanis nemcsak a magyarországi, hanem külföldi jelenléttel is számolunk, és ez növeli a lehetőségeinket a német, lengyel, cseh, román piacra való terjeszkedésre. A következő év tervezését egyébként nagy részben ez fogja dominálni, hogy milyen szinten sikerül kijutnunk és eredményeket elérnünk ezekben az országokban.  

Az utolsó blokkban egy személyesebb részt terveztem. Van olyan személyes emléked az IDBC-vel kapcsolatban, ami nagyon emlékezetes maradt?  

Ha elmegyünk beszélgetni, sörözni, vagy lemegyünk az udvarra levegőzni, akkor folyamatosan kerülnek elő olyan sztorik, amit érdemes lenne elmondani, talán nem is mindegyiket lenne szabad elmondani. De rengeteg esemény jut eszembe, az említett rendezvények nagyon jó bulik, nem is tudom megszámolni, menedzsmenttalálkozók stratégiai meetingek, de mégis az interjú elején mondtam, hogy nagyon nagy élményt jelentettek ezek a válságkezelésére irányuló meetingek, és nekem nagy élmény volt, amikor ahogy a pandémiát kezeltük, nagyon-nagyon összerántottuk a menedzsmentet, naponta minden délután folyamatosan értekeztünk, szcenáriókat gyártottunk, hoztuk a döntéseket. Ez szakmai szempontból meghatározó élmény volt.  

A záró gondolat, amit mindenkitől szeretek megkérdezni: mik azok a legfontosabb karriertanácsok, amiket te is megtanultál az évek során? 

 
Az első az, hogy válassz olyan szakmát, amit ingyen is csinálnál. Erre magamtól is rájöttem, de azóta olvastam is valahol, és nagyon igazat adtam neki. Akkor vagy sikeres, és akkor érzed jól magad a bőrödben, hogyha olyan szakmát végzel, amit hobbidnak választanál. És ha olyan dolgot csinálsz, amit ingyen csinálnál, akkor nem leszel fáradt egy egész napos rádolgozott munka után sem, mert komfortos volt számodra.  

A kettes számú az, hogy akkor leszel sikeres a szakmádban, ha nem csak a direkt szakmai részekre figyelsz, hanem a szakmai részek kommunikációjával kapcsolatban is vannak elvárásaid, és az esetleges eredményeidről tájékoztatod a közösséget, amelyikben dolgozol. Ha nekik rálátásuk van, jobban megértik a te tevékenységedet, akkor segíteni fognak abban, hogy elérd a céljaidat, és te is segíthetsz az eredményekkel.  

Nálunk ugyanilyen a teljesítménymonitoring. Ez nemcsak a felsővezetők számára, meg magam számára készítem a monitoring számokat, hanem azért is, hogy visszajelzést adhassak és egyben kommunikáljak a dolgozók, akár a személyes céljaik eléréséről. És ez nemcsak nekem, nemcsak neki hasznos, hanem az egész cég számára. Ez egy közös tudást biztosít, amire lehet építeni. Nemcsak a saját közvetlen munkádban kell, hogy célokat kitűzzél, hanem abban is, hogy ezeket az elért eredményeket megfelelően kommunikáld a közösséged, a céged egyéb résztvevőivel.  

   
Van olyan születésnapi jókívánságod az IDBC-nek, amit így a tízéves jubileumra meg tudnál fogalmazni? 

Az a jó kívánságom, hogy tegyük jó magasra a mércét, határozzunk meg szuper magas terveket, és azokat évről évre érjük el.