A kezdetektől az intézményesítésig: Szenczi György tapasztalatai az IDBC-vel

Az IDBC életében fontos évfordulót ünneplünk idén: tíz éve, hogy Dohos Ágnes és Illés József megalapították a céget. Ez az időszak tele volt növekedéssel, váratlan kihívásokkal és az állandó változásokkal, amiket a csapat elszántsága és közösségi lelkesedése segített áthidalni. Az IDBC sikere mögött pedig olyan emberek állnak, akik kollégaként, ügyfélként, tanácsadóként hozzájárultak a vállalat fejlődéséhez és színvonalához. 10 év 10 arc sorozatunkban az ő történeteiket, tapasztalataikat és tanulságaikat osztjuk meg.  

Sorozatunk második részében Szenczi Györgyöt, a GTMentor Group ügyvezető partnerét kérdeztük, aki a kezdetektől fogva fontos szereplője volt az IDBC útjának. 

---

Kérlek, mesélj egy kicsit magadról, mivel foglalkozol, és hogyan kapcsolódsz az IDBC-hez? 

Üzleti- és szervezetfejlesztési tanácsadóként dolgozom 1996 óta. Az első munkahelyem egyike volt ’98 és 2000 között, ahol Illés Jóskával dolgoztam együtt, úgyhogy ez egy nagyon régi kapcsolat. Aztán az élet sokfelé sodort minket, és időnként csináltunk egy-egy közös munkát. Végül, amikor tíz évvel ezelőtt megkeresett, hogy egy új vállalkozásba kezdene, annak a stratégiai tervezésénél, csapatépítésénél találkoztunk össze, és akkor néhány évig évindító programokat csináltuk együtt. 

Így akkor gyakorlatilag a cég stratégiájának elindításában vettél részt. 

Igen, amit én szeretek csinálni, az az építkezés: vezetés-, szervezet- és üzletfejlesztés együtt.  Vállalkozások építése, fejlesztése során nagyon fontos, hogy az mind üzletileg, mind mint egy közösség is megálljon a lábán, hogy jól felépített struktúrában jó együttműködés legyen, hogy a tagok személyesen is megtalálják benne a számukra is vonzó saját helyüket, szerepüket.  

Ezen a három szinten – üzleti – szervezeti és személyes szinten – igyekszem segíteni az ügyfeleimnek. Jellemzően olyan társaságoknak, akik már szervezeti életük delén túl vannak, illetve valamiféle megújulási ciklusba kényszerülnek, vagy saját elhatározásból növekedési szakaszba szándékoznak lépni.  

Esetenként előfordul egy-egy induló vállalkozás is az ügyfeleim között, annak idején így kerültünk újra kapcsolatba. Kicsit kívülről segítve, stratégiával foglalkozva, évről – évre közösen gyűjtöttük össze és értékeltük a növekedési alternatívákat, lehetőségeket, majd tisztáztuk a szerepeket, munkamegosztást, hogy az IDBC vezetői közösségben ki, mit, hogyan csináljon, illetve személyesen ez hogyan lesz jó a csapattagoknak. 

Mit gondoltál, amikor a pár hónapos cég az első noszvaji stratégiai offsite-ján láttad az induló cég lelkes, és hát akkor még Józsi bevallása szerint naiv tulajdonosait.  

Mik voltak az első benyomásaid? 

Szerintem ahhoz, hogy valaki egy ilyen építkező munkába kezdjen, ahhoz kell nagy belső elszántság és kedv kell. Én ezt láttam akkor Ágiban és Jóskába és azt hiszem, hogy ezt azóta is hordozzák magukban: “töretlenül menjünk előre és építkezzünk”. Az, hogy ezt az energiát és kedvet hogyan lehet jól becsatornázni az üzleti világba, egy üzleti közösségbe, az mindig nagy kihívás.  

Az első évek az útkeresés az időszaka volt. Próbák és hibák időszaka, mely újra és újra megpróbálta a csapatot. Ebben egyrészt a kockázatvállalási kedvük segített:nem baj, ha nem csináltuk eddig, de menjünk neki. Másrészt a kitartásuk segített: Nem baj, ha nem sikerült, akkor újrakezdjük legfeljebb.   

Szerintem ez a kedv, ez az energia, ez a kockázatvállalás, ez a kitartás volt az, ami már akkor is látszódott, érzékelhető módon benne volt ebben a csapatban. 

Mik voltak a fő tanácsaid számukra? 

Ez nagyon jó kérdés. Talán két olyan dolog van, amire vissza tudok emlékezni, amik erősebb támaszok voltak útkeresés során.  

Az egyik kihívás volt, hogy mindig párhuzamosan több tevékenységben gondolkoztak. Nekem az volt a tapasztalatom eddig, hogy amikor az ember építkezik, akkor nagyon fontos, hogy legyenek világos fókuszai, prioritásai. Minél szélesebb pályán indulunk el, minél több párhuzamos fejlesztést végzünk, annál nehezebb látványos eredményeket elérni. Viszont ahhoz, hogy a csapat megmaradjon, különösen, ha nem külső finanszírozásból, hanem belső energiákból, belső finanszírozásból működik, akkor nagyon jó, ha sikerek is érik, mert azok táplálják a további növekedést. Ezért nagyon fontos, hogy legyen egy fókusz, ennek mentén kézzelfogható eredmények, amiket sikerként lehet megélni.  

Tehát az első nagy téma volt az, hogy mi az az egy dolog, ami a legfontosabb számotokra? Mi az az egy dolog, amire koncentráltok? Azt hiszem, hogy az első, második, harmadik alkalommal még voltak párhuzamos üzletágak, de aztán utána egyre tisztább lett, hogy akkor mivel is foglalkozzon a csapat.  

A másik kihívás a finanszírozáshoz kötődik. Szintén általános tapasztalat, hogy a piacra lépés fázisban mindig jön egy finanszírozási csapda, hogy a felpörgő bevételekre az ember hajlamos megnövelni a költségszintjét, ami gyakran muszáj is, mert kell a csapat ahhoz, hogy fenn tudja tartani a növekedést. Viszont, ha valamilyen okból visszaesik a még törékeny értékesítés, akkor hirtelen ott marad egy magasabb költségszinten. Tehát nagyon fontos az, hogy az ember az értékesítésben mindig jobban növekedjen, mint a működési költségekben, hogy azt tartsa moderált szinten. 

Józsi említette is ezt, hogy van egy arany mondásod, hogy ’tartsátok a fix költségeket alacsonyan’, és hogy ez Ági kedvence, szerinted miért? 

Olyan világban élünk, amikor nem tudjuk megmondani, hogy mi vár ránk.  

Amikor elkezdtük az első közös gondolkodást, akkor nem gondoltuk, hogy lehet valaha is covid járvány vagy energiaválság, vagy ukrán háború, vagy hasonlók. Rengeteg olyan dolog történik, amit nem tudunk betervezni, amire nem tudunk előzetesen felkészülni.  

Más piaci dinamikák voltak abban az időben, mint most, de akkor és most sem láttunk jobban előre. Vannak megatrendek, melyek hatásaira itthon is lehet számítani, de már arra sincs egyértelmű válasz, hogy középtávon hogyan fog a magyar gazdaság fejlődni, vagy hogyan alakulnak a beruházások. Mivel ilyen kiszámíthatatlan a környezetünk, ezért nagyon fontos, hogy az ember fenntartható működést alakítson ki. A fenntarthatóság azt jelenti, hogy akár rövid, közép vagy hosszú távon is kezünkben van a rugalmasságunk, változási-, alkalmazkodási képességünk. Ehhez pedig az kell, hogy minél kevesebb fix kötöttséggel rendelkezzünk.  

Mit gondolsz, végül ez a később választott, fókuszált irány, amit te is említettél, miért volt annyira kifizetődő utólag is? 

Amikor üzleti stratégiában gondolkozunk, akkor mindig adottak a fókuszálás és a diverzifikálás váltakozó ritmusából fakadó lehetőségek. Ha valaki valamit korábban nagyon fókuszáltan csinált, akkor megvan az esélye arra, hogy képességeit akár több piacon is megossza vagy éppen diverzifikált tevékenységét költséghatékonysági szempontok által vezérelve összevonhatja, egyszerűsítheti.  

Egy induló vállalkozásnál azonban egész más a helyzet. A vállalkozás az első éveiben megpróbálja kifejleszteni azt a különleges képességet, amiben megkülönböztető jegye van a piacon, amitől ő lesz az ügyfeleinek az első számú választása.  

Hogy mitől fognak az ügyfelek ránk gondolni? Kell egy kitüntető, megkülönböztető dolog. Amíg ezt nem szerezzük meg, addig nem érdemes diverzifikálni.  

Azt gondolom, hogy ezt még néha most is nehéz lehet egyensúlyban tartani. 

Van valamilyen személyes emléked az alapítókkal kapcsolatban, Józsival vagy Ágival, ami nagyon emlékezetes momentum volt a közös munka során? 

Az, hogy nagyon nyíltak, bátrak, szókimondóak. Mindig nagyon nagy kedvvel, energiával mentek bele a helyzetekbe. Nyíltságukkal, szókimondóságukkal inkább segítették egymást, a csapatot, mintsem, hogy visszafogták volna azt.  Azt hiszem mind a személyes életükben, mind az üzleti életben is egy olyan párost alkotnak, akik egymást jól inspirálják. 

Igen, ez amúgy látszik is rajtuk, azt gondolom. 

Mint szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakember, mit gondolsz az IDBC további fejlődésével kapcsolatban mik lehetnek a legnagyobb kihívások? 

A növekedésnek különböző fázisai vannak, és minden növekedési lépés egy újfajta szervezeti működést is igényel. Anélkül, hogy részleteiben ismerném a jelenlegi működést, tíz év után talán az intézményesítés lehet a fő téma. Hogyan tesszük személyes közreműködésünk nélkül is fenntarthatóvá a hétköznapi működést? Hogyan tudunk egy olyan menedzsmentet építeni, ami egy önjáró vállalkozás működtetését teszi lehetővé. 

Amikor a személyes erőnkkel elvittünk a vállalkozást, a közösséget addig, hogy ilyen szép eredményeket képes elérni, akkor az a kérdés, hogy ez hogyan lesz fenntartható. Hogyan tudunk befelé építkezni, olyan struktúrákat, működési gyakorlatokat, kultúrát kialakítani, ami már nem személyfüggő. Hogyan teremtünk személyes képességekből szervezeti képességet?  

És mit gondolsz, erre mi lehet jó megoldás? 

A szervezeti képességeket személy független szerepkörök kialakításával és a szerepköri együttműködés fejlesztésével, gyakorlásával lehet fejleszteni.  

A fenntarthatóságot az egyensúly keresés irányából érhetjük el. Én igyekszem a saját életemben is ilyen zsinórmértékeket találni, de az egyik legfontosabb talán, hogy teremtsünk nyertes-nyertes helyzetet a rövid és a hosszú táv között. Tehát ne járjunk jobban rövid távon, mint hosszú távon, mert akkor felemésztjük a jövőnket. 

Teremtsünk nyertes helyzetet a közösség és a tagjai között, hogy egyesek ne nyerjenek a közösség rovására, vagy a közösség ne használja ki egyesek energiáit, és hogy nyertes-nyertes helyzet legyen a közösség tagjainak együttműködésében is, azaz megtaláljuk az egyensúlyokat. Talán ez az, ami elvezethet ehhez a fenntartható működéshez. 

Ez egy nagyon jó gondolat. Tudom, hogy nehéz megválaszolni, de szerinted mi lesz a következő 10 évben a céggel? 

Milyen lehetőségeket látsz? 

Szerintem maga az az üzleti környezet, amiben vagyunk, az IDBC-nek és a hasonló vállalkozásoknak önmagában egy nagyon jó lehetőséget teremt.  

Maga a foglalkoztatás viszonyai, a munka világa egyre inkább alakul át a klasszikus nyolcórás alkalmazotti státuszból a feladat alapú, így részmunkaidős vagy projekttípusú foglalkoztatásba. Az az életmód, ahogy élünk, dolgozunk az egyre inkább az ezeket kiszolgáló, rugalmas foglalkoztatási formát biztosító vállalkozásoknak ad lehetőséget. Tehát szerintem maga a környezet önmagában vonzó.  

Szerencsés esetben a magyar gazdaság a következő tíz évben is fejlődő lesz, úgyhogy szüksége lesz munkaerőre. Még szerencsésebb esetben ezt el lehet mondani az egész régióról is, és az IDBC csapata ki tud lépni a határokon kívülre.   

Ebben a pozitív környezetben, ami a csapatra vár, én csak inkább kívánni tudom, hogy azt az erőt és kedvet, amit az elmúlt tíz évben a vezető tulajdonosok ebbe fektettek, azt a következő tíz évben is tehessék meg, azzal a szándékkal, hogy a társaság a saját lábán állhasson, ne egy-egy személy különleges tehetségétől függjön. Ha ezt meg tudják csinálni, akkor a most ismert nagy nemzetközi vállalatok sorába fog emelkedni ez a csapat. 

Minden elvégzett munkának megvan a gyümölcse. Kívánom, hogy szenvedély és a kitartás a hétköznapi szisztematikus építkezés munkájában is segítsen benneteket!