Változások szele fúj: Interjú Bodnár Sándorral, az IDBC új Chief Solutions and Commercial Officerjével

Az elmúlt hónapokban sok változásról adhattunk már hírt az IDBC Duna Tower-i háza tájáról. Új üzletágvezetők jöttek, nemzetközi terjeszkedésbe kezdtünk, 10 évet ünnepel a cég idén, és még csak az év felénél tartunk, rengeteg izgalommal előttünk. Legfrissebb igazolásunkat, Bodnár Sándort kérdeztük a saját szerepéről, terveiről, nemzetközi változásokról, akadályokról és megoldási javaslatokól.

Szia Sasa, üdv a csapatban!

10 évet töltöttél a Haysnél, amit több országért felelős Managing Directorként hagytál ott végül. Most egy szűk évet a Sandoznál voltál, mi motivált, hogy visszaválts a recruitment ügynökségi vizekre?

Szia Sára, köszönöm a lehetőséget. Amikor valaki agency oldalon dolgozik, legyen az nem csak a mi szakmánkban, de akár marketing ügynökség vagy finance outsourcing terület is, mindig felmerül a kérdés, hogy egy ponton átmegy-e vállalati oldalra, vagy inkább marad. Eddig akárhányszor megkerestek, mindig azzal hárítottam el, hogy én egy ügynökségi működésbe sokkal jobban beleillek, mint egy klasszikusan működő vállalati oldali toborzásba, hiszen az egy jóval pörgősebb, dinamikusabb és változatosabb környezet. Nem mintha az ügyféloldal unalmas lenne, egyszerűen csak a habitusommal és skill setemmel szerintem több értéket tudok teremteni ügynökségi felállásban.

Több oka is volt, hogy 10 év után váltottam a Haystől, az egyik, hogy a Sandoznál egy izgalmas lehetőség adódott a Novartisból való kiválásukkal, négy nemzetközi fejlesztőközpontot és gyárat kellett felhúzni, és a toborzási szervezet és a business közötti összekötő kapocs szerepét ellátni, ami nem egy klasszikus vállalati talent acquisition feladat volt. Végül sajnos belső változások miatt a stratégia, így az én szerepem is jelentősen átalakult volna, így közös megegyezéssel inkább eljöttem.

Multis környezetből érkezel egy 10 éves magyar céghez. Mit gondolsz, mi a legnagyobb különbség a működésben?

A sztereotipikus agyam azt gondolta volna, hogy magyar cégként a folyamatok, rendszerek, technológiák nem olyan fejlettek, mint egy multis környezetben, de ahogy a tulajdonosok betekintést engedtek a működésbe, pozitívan csalódtam. Mind a vállalatirányítási rendszer, mind a riporting olyan szintet képvisel, hogy a legtöbb multi ezt megsüvegelhetné. A folyamatokba persze annyira nem látok bele, de gondolom ez még olyan, mint amikor kamaszkorban nagyot nő az ember, és még nem bírja el a teste a hirtelen növekedést.

Szerintem arra kell nagyon odafigyelni, hogy a cég organikusan mögé- és mellé tudja rakni azokat a támogató rendszereket, legyenek azok folyamatok vagy kulturális elemek, amelyek segítik a fejlődését. A technikai része azt látom, hogy ott van, a soft, gondolkodási rész pedig mindig két elemből áll: megvan-e a szándék, illetve a kivitelezés. A szándékot én látom, szerintem az nagyon jó, ha már tudják, miben kell fejlődniük.

Ugyanakkor ennek a környezetnek pedig az az előnye, hogy sokkal agilisebben tud reagálni, akár belső fejlesztésekkel, amiket egy multis környezetben egyszerűen nem lehet mondjuk meglépni. Ennek a másik oldala, hogy egy magyar cégnek nincs nemzetközi hálózata, amire támaszkodhat, és aminek mondjuk egy-egy fejlesztését, rendszerét lehúzhatja helyi szintre.

Gondolom ezért is van az, a cég úgy döntött, hogy szeretne behozni olyan multis szakembereket, akik nem egyszerűen csak egy másik multit akarnak csinálni az IDBC-ből, hanem ezeknek a pozitív oldalát akarják csak ide behozni, látva és elkerülve a gyakran frusztráló elemeit.

Én is pont a nemzetközi vizek felé szerettem volna terelni a témát. Mint te is biztosan tudod, Lengyelországba és Németországba nyitott a cég. Sok nemzetközi projekten dolgoztál már, hol látod ebben itt a saját szereped, milyen skilleket fogsz behozni?

Ha a hazai részét nem nézem, az én feladatom az lesz, hogy nemzetközi szinten az üzletfejlesztést, az üzletfejlesztéshez kapcsolódó stratégiát és megvalósítást, illetve service deliveryt biztosítsam. Úgyhogy ebben azt gondolom a legfontosabb első lépés az az, hogy megnézzük, melyek azok a piacok, országok, amik tényleg relevánsak nekünk jelenleg. Ez aztán kibővül azzal, hogy ezeken belül milyen szektorokra szeretnénk fókuszálni. Szeretném az eddigi terveket átnézni és átbeszélni az eddigi tervalkotókkal, hogy ezeket véleményezzem, majd közös álláspontra jussunk, hogy ezek mentén mehessünk tovább.

Saját tapasztalataimat tekintve én a karrieremet úgy kezdtem, hogy tapasztalat nélkül Malajziában és Szingapúrban végeztem értékesítést és recruitment szolgáltatást executive search területen. Ezért sincs kétségem afelől, hogy az akkori önmagamnál egy jóval tapasztaltabb és profibb csapattal, illetve más szakértő kollégák segítségével meg fogjuk tudni ugrani ezt az akadályt, hogy egy számunkra kulturálisan és geográfiailag is közelebb lévő régióban egy jól működő üzletfejlesztést tudjunk kialakítani.

Illetve az üzletfejlesztés az egy dolog, hogy megvan, de arra nagyon kell figyelnünk, hogy egy nagyon jó kiszolgálási modellt alakítsunk ki, hiszen aki ismer és dolgozott velem akár ügyfélként, akár kollégaként, az tudja, hogy mennyire nem tudom elfogadni azt, amikor egy szolgáltatást nagy dirrel-durral eladunk, és aztán egy nagy lufi, amit értékesítettünk. Ha egy szolgáltatásra még nem állunk készen, akkor inkább ne ígérjünk az ügyfélnek olyat, amit nem tudunk magabiztosan tartani.

Ezzel marketingesként is abszolút tudok azonosulni. Amit mondasz, az akkor egy szorosabb együttműködést feltételez a recruitment és a sales csapatok között, illetve az üzletágvezetőkkel is. Ezt milyen formában lehet jól megoldani?

Én 360°-os modellből jövök, aminek az a lényege, hogy a szolgáltatás nyújtása és értékesítése tulajdonképpen egy területen van. Ez a permanent közvetítésnél szerintem a legjobban alkalmazható modell, mert elkerüli, hogy más elvárások érkezzenek a delivery csapatok felé, mint amit a sales értékesített. Így tulajdonképpen van egy kredibilis párbeszéd ügyfél és szolgáltató között arról, hogy mi lehet, és mi nem. Ha ez transzparensen működik, akkor szinte nullára csökken annak az esélye, hogy az elvárások között különbségek lesznek. Ez nem azt jelenti ugyanakkor, hogy a Sales csapatnak itt nincs helye. Van bőven, csak más jellegű tevékenységet érdemes nekik végezni, mint a klasszikus tranzakciós értékesítés.

IT Contracting során viszont kifejezetten fontos, a szolgáltatás sebessége miatt, hogy a delivery és a sales külön kézben legyen, hiszen csak így tudunk órák, vagy max. 1-2 nap leforgása alatt erős jelölteket bemutatni. Tehát külön is jól tud működni, de ahogy te is mondtad, ilyenkor nagyon-nagyon szorosan együtt kell működnie a területeknek. Nekem pedig az lesz a feladatom, hogy ezt a két oldalt összehozzam, hiszen hosszútávon egyik terület se lehet sikeres a másik nélkül. Az IDBC jelenleg egy hibrid modellben működik, a delivery területeken van ahol elindult a 360-as működés, de ez mellett van egy akvizícióra és Key Account Managementre fókuszáló sales csapat is, ami egy nagy erősség, az agency működésben megszokottakhoz képest. Meglátjuk, hogyan lehet ebből egy még versenyképesebb modellt kialakítani. Ehhez szeretném megismerni a belső szervezetet és az ügyfél portfoliót.

Józsiék szeretnek nagyon ambiciózus terveket megfogalmazni. Te még külső szemlélőként mit látsz, mik lehetnek azok az akadályok a növekedésünkben, amikre figyelni kell?

Ez egy nagyon jó kérdés, és valószínűleg erre adnának Big4-ok és tanácsadó cégek milliókért választ. Viccet félretéve én azt gondolom, hogy ezeket két csoportra lehet bontani, vannak a külső és a belső körülmények. A külső körülmények, hogy mi történik a piacon, ezen belül a recruitment piacon, ahol mi operálunk. Figyelni kell rá, de nem is szabad csak arra fókuszálni, hogy kívül mi történik. Én olyat is láttam már, hogy könnyű piacon állt földbe egy cég, és olyat is, hogy egy niche szelettel, szolgáltatással nehéz körülmények között is sikeres lett.

Az IDBC előnye, ami a legnagyobb piaci szereplők hátránya, hogy nekünk könnyebb a piacból növekedést szakítani, mint a piacvezető cégeknek. Ennek a másik része, hogy mi történik a jelölti piacon a saját, belső erőforrás-felvételünk miatt. A COVID, majd a great resignation, most pedig a great reshuffle erősen próbára teszi a cégeket, egy recruitment agency pedig alapvetően értékesítésorientált környezet, nagyon oda kell figyelni az új és meglévő kollégák igényeire és munkájának minőségére, hogy tudjuk a növekedést hozni.

A belső szempontok között amellett, amiről korábban beszéltünk, hogy elkerüljük a hirtelen megnyúló gyerek szindrómát, a vállalati kultúra a legfontosabb. Az pofon egyszerű, hogy vannak cégek, akik tudnak nőni, és vannak, akik nem. De olyanok is vannak, akik tudnak nőni, de nem tudnak megújulni, és szerintem éppen ez a megújulás a kulcs. Nagyon jó példa Kemény Dénes vízilabda válogatottja, ami zsinórban három olimpián keresztül tudta dominálni a vízilabda világot. A fiatalítás, megújulás és motiváció az egy olyan hosszútávon sikeres környezetet teremtett, hogy az a csapat páratlan módon vezette a piacot. Hasonló kultúrát szeretnénk mi is kialakítani, a saját területünkön, ami egy nagyon vonzó kihívás.

Nagyon érdekes, amiket mondasz, hiszen hihetetlen komplex lábakon áll ez a dolog. Persze ambiciózus még tőlem a kérdés, hiszen frissen léptél be, de mit gondolsz, mik a legerősebb selling pointok az IDBC mellett az itt dolgozó/érkező kollégák számára? A jelölti és ügyfél oldalra pedig majd pár hónap múlva visszatérünk. 😊

Új kollégáknak szerintem nagyon érdekes lehet, hogy itt van egy cég, ami olyan álmokat dédelget, ahol még más magyar cég nemigen járt. Van egy olyan csapat, mind back és front office téren, ahol kezd kialakulni egy nagyon jó koktélja a 10 évet elérő kemény magnak, akikre szerintem mindig büszkének kell lenni, illetve az újonnan érkező, saját területén mind kiemelkedőt alkotó szakembernek. Ha ez szervezetfejlesztésileg, eróforrás-kezelésileg, illetve mind vezetéselméletileg és -gyakorlatilag jól meg van támogatva, akkor ez egy nagyon sikeres és izgalmas elegy tud lenni. És szerintem most éppen erre kell a legjobban odafigyelnie a cég teljes vezetőségének.

A már ittlévő kollégák előtt pedig egy nagyon izgalmas időszak áll, hiszen együtt mehetnek végig egy szintlépésen. A megújulás ugyanis nem cserélődés, a jó dolgokat, az értékeinket, gerincünket meg kell tartanunk, és arra kell építkeznünk.

Az interjúnk végéhez közeledve neked is feltennék két személyes kérdést. Mi akartál lenni gyerekként?

Felnőtt. 😄

És hogy látod, ez sikerült?

Egyébként elég infantilis tudok lenni a feleségem és édesanyám szerint, de egy kétéves kislány apukájaként ez még jól is jön.

De amúgy ügyvéd, majd később sportriporter akartam lenni. Ügyvéd azért nem lettem, mert sokkal gyakorlatiasabb és türelmetlenebb ember vagyok, mint hogy 5 évet az egyetemen töltöttem volna.

Sportriporter pedig azért nem lettem, mert édesanyám megmondta, hogy ’Fiam, csak akkor lehetsz sportriporter, ha kapcsolataid vannak, nekünk pedig nincsenek, úgyhogy te nem leszel, menjél egyetemre.’

De legalább a vízilabda iránti szenvedélyed így is megmaradt.

Igen, az elképesztő, amit akkor az a csapat alkotott, de egyébként nem ez az elsődleges sportom, én sokáig fociztam, illetve mai napig is, de egyébként a gasztronómia a fő szenvedélyem.

Igen? De remélem úgy, hogy te is főzöl.

Naná, nagyon szeretek embereket vendégül látni, a kertben sütni-főzni. Van egy komoly Kamado grillem, így a lassan sütés, füstölés technikájával 10-12 órát is tudok foglalkozni.

Van még egy kérdésem, amiért már a folyosón is megállítanak a kollégák. Mi volt a jeled az oviban?

Pöttyös labda.