Mi a vállalati kultúra valódi értéke? Hogyan lehet számszerűsíteni? Milyen eredményeket tapasztalnak azok, akik a legjobban csinálják? Mi a céges kultúra építésének legjobb módja és igazi értelme?
Az elmúlt hetekben az ezzel kapcsolatos friss trendeknek jártunk utána.
Saját felmérésünk során megvizsgáltuk, hogyan állnak a magyar cégek a kultúrájuk kiépítettségével és gyakorlati alkalmazásával. Az alábbiakban összefoglaljuk a legfontosabb tanulságokat.

A tapasztalatok szerint az erős vállalati kultúra sokféle szinergikus pozitív hatást gyakorol a szervezet működésére:

Elősegíti az innovációt, mert bátrabbak, proaktívabbak a kollégák egy támogató közegben.

Megkönnyíti a döntéshozatalt, mert a transzparens, őszinte kommunikáció miatt pontosabb információkkal rendelkeznek a vezetők.

Bevonja az alkalmazottakat, mert bátorítja a kontribúciót.

Vonzza a minőségi jelölteket, a vállalatot „megelőzi” a  jó hírneve, intenzíven működik az ajánlási rendszer a toborzásban, mert a kollégák szívesen ajánlják a céget másoknak is.

Az erős kultúrával rendelkező cégeknél a munkavállalók elkötelezettebbek, hatékonyabbak, és ami a mai globális gazdasági klímában aranyat érhet: kevésbé hajlamosak a váltásra.

A gyenge vállalati kultúra legfőbb hátránya tehát az, hogy jó eséllyel magasabb fluktuációt eredményez.

Ezt világosan alátámasztják az exit interjúk tanulságai. Ugyanis a felmondási okok élén, gyakoriság szerint, a bérezés áll, a második ok a munka minőségével kapcsolatos, és rögtön a harmadik helyen a beilleszkedési nehézségeket nevezik meg a cégtől távozó munkavállalók.

Ez többféle tényezőből állhat össze.

A munkavállalónak gondot okozhat az, ha más kultúrájú kollégákkal kell együtt dolgoznia a megfelelő felkészítés, illetve a protokollok, iránymutatások hiánya mellett. Gyakori probléma az is, hogy az új kolléga nem tud azonosulni a harmadik országból irányított multicég szervezeti kultúrájával.

A front office munkaköröknél pedig különösen fontos, hogy egység alakuljon ki a vállalat és az egyén értékrendje, kommunikált kultúrája között, hiszen a belső ellentmondások olyan feszültséghez vezetnek, amelyek direkt módon ronthatják a munka minőségét és fokozzák a kiégés veszélyét.

De mit is jelent a céges kultúra és hogyan lehet a pozitív hatásokat kinyerni belőle?

Az alábbiakban két globális multi magyarországi vállalatát vizsgáljuk meg közelebbről, vezetői interjúkra alapozva.

Fókuszban a bizalom

Egy 5000 főt számláló mérnöki vállalat identitásának alapjait tekintve konzervatív, a munkavállalók felé felelősségvállaló attitűdöt tanúsít, és vár el.

Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a hétköznapi munkavégzésben a vállalások betartásának nagy fontosságot tulajdonítanak, tehát a cég számára a bizalom megteremtése és fenntartása fontosabb, mint a rövidtávú pénzügyi érdek. Emiatt egy stabilitást és megbízhatóságot sugárzó munkaerőpiaci szereplő tud lenni.

Egy „óvatos” cég HR szempontból: a munkaszerződésre felelősségként gondolnak, egy olyan tranzakciós kapcsolatra, amelyben az ember a tudásának használatáért cserébe pénzt kap. Nem állítanak nagy dolgokat, és nem kényszerülnek arra, hogy az ellenkezőjét csinálják – ezt nem engednék meg maguknak.

Tágabb értelemben is kiemelten fontos számukra a ‘compliance’, vagyis külön céges direktíva van arra, hogy a kiskapukeresés és szürkezónás megoldások helyett kizárólag 100%-ban törvényes gyakorlatokat kell alkalmazni, minden téren.

A vállalat elképzelése az, hogy ide nem pár hónapra jön valaki, hanem akár „az idők végezetéig” hajlandó csatlakozni, és ezt a mentalitást igyekeznek támogatni és tükrözni is, például képzésekkel, illetve az ígéretek betartásával, elszámoltathatósággal, továbbá egy fejlett, négyféle módszert alkalmazó visszajelzéskultúrával.

A cég HR vezetője a karrierjének korábbi állomásaiból is hozott fontos tanulságokat, az akvizíciók veszélyeire hívta fel figyelmet. Elmondása szerint látott már olyat, hogy egy akvirált cég kezdetlegesebb, őszintétlenebb és durvább gyakorlatokhoz szokott menedzsmentje gyakorlatilag belülről emésztette fel a felvásárló vállalat kultúráját azzal, hogy a felvásárolt cég vezetését magas pozíciókban hagyták, illetve elhelyezték a középvezetői struktúrában.

A nagy cég kultúrája évtizedekig működött íratlan szabályok mentén, mert egy dinamikus, gyors reakciót és sok alkalmazkodást kívánó szektorban működött. Mivel a kulturális integrációra nem fordítottak különös figyelmet a felvásárlás során, így az integrált új menedzsment számára nem is volt semmilyen útmutatás arra nézvést, hogy itt milyen keretek között, hozzáállással kellene dolgozniuk – más kérdés, hogy egy ilyen váltásra egyáltalán képesek és hajlandók lettek -e volna. Végül az akviráló cégnek kellett módosítania saját politikáján és egy sokkal központosítottabb vezetési modellt kellett érvényesítenie azért, hogy a negatív spirálnak elejét vegye. Kérdés, hogy mekkora árat fizettek ezért versenyképességben.

Erőt meríteni a sokszínűségből

Egy indiai SSC magyarországi leányvállalatának kultúrájában abszolút meghatározó alakító tényezőt jelent a rétegelt és komplex multikulturális közösség: a cégnél több, mint 100 (!) különböző nemzetiségű alkalmazott dolgozik. Sok magyar, egyéb európai, afrikaiak, illetve közép- és dél-amerikaiak egyaránt. A felső- és középvezetésben körülbelül 50% az indiaiak aránya.

Ráadásul a csapat összetétele, a munkavégzés jellege is rendkívül sokféle. Magyarországon három nagyobb üzleti egység van, különböző tevékenységekkel.

A sokszínűség, a határokon átívelő együttműködés, a kulturális különbségek kavalkádja alapeleme a cég DNS-ének, ezért ezt megpróbálják alapvető értékként és szemléletként kommunikálni. A ‘Seize the day!’ (a carpe diem angol nyelvi megfelelője) mint céges jelszó az inspiráció és a tanulás lehetőségeként mutatja be a diverzitást. Egy „vibráló”, a sokféleséget támogató és abból erőt merítő vállalatként gondolnak magukra.

Mindeközben meghatározó elem az indiai eredet: az anyacég sokmindent előír vagy szabályoz, de fontos, hogy a vállalat ezeken belül teljesen szabad és önálló employer márkát építhet magának – ezt szerintük nem is lehet máshogy, képtelenség lenne kohéziót teremteni egy ilyen vegyes csapatban egy teljesen globális attitűd nélkül.

Ez az attitűd viszont árnyalatokban különbözik az indiai központból érkező benyomásoktól. Kevésbé delegálnak, mint az Európában megszokott, nagy felelősséget vállalnak a saját munka elvégzéséért és megkövetelik az ehhez szükséges információkat. Ez meglátszik például abban is, hogy Indiában jellemzően visszahívtak mindenkit az irodába, nem indultak el olyan folyamatok a távmunka terén, mint itthon. A vállalat fióktelepkénként működik, teljesen összehangoltnak kell lenniük a folyamatoknak az anyacégével, ennek ezért van jelentősége.

Milyen emberekre van egy ilyen vállalatnak szüksége?

Az SSC vállalat kultúrájában ezek alapján olyan középvezetők kellenek, akik mind az ügyfelek, mind a kollégák kulturális különbségeit ismerik, elismerik, és proaktívan kezelik, hiszen ennek a hétköznapokban olyan téren, mint motiváció fenntartása, egyéni felelősségvállalás elősegítése, rendkívüli fontossága lehet.

Milyen eszközök állnak a vállalatok rendelkezésére ahhoz, hogy a kultúrával való azonosulást elősegítsék?
Kulturális interjúkör, a megfelelő harmónia kulcsa

Az egyik legjobb eszköz még csak nem is a munkavállalók hétköznapjaira koncentrál, hanem még az állományba vétel előtt megtörténik: ez a kulturális interjúkör.

Az IDBC adatai alapján, éves szinten, az egész szervezetre vetítve, ennek az eszköznek a használatával 6% körül tartható a fluktuáció. Azoknál a cégeknél viszont, ahol nincs kulturális interjú, 13% az átlag.

A kulturális interjú egy olyan fázisa a toborzási eljárásnak, amely során a jelöltet a vállalat kultúrájához és értékeihez viszonyítják. A célja az, hogy megállapítsák, hogy a jelölt illeszkedik-e a vállalat értékeihez és munkakultúrájához.

Fontos, hogy a kulturális interjút minden esetben a pályázott területen kívüli, nem toborzásért felelős munkatárs végzi el. Egy olyan személy, aki jól testesíti meg a cég szellemiségét. Egy specialista, akinek az ítéletét semmilyen szakmai vagy egyéb mérce nem torzítja, és kizárólag a feladatra, a megfelelő kulturális kapcsolódás felderítésére koncentrálhat.

A kulturális interjút a legutolsó körben szokás elvégezni, azért is, mert ez a feladat nem kiszervezhető, tehát érdemes a szakmai és egyéb szűrőkön már átjutott jelöltekkel elvégezni.

A HR-ért felelős kollégákon és akár ügynökségi toborzókon sokféle nyomás van, ők túlzottan érdekeltek a sikeres elhelyezésben ahhoz, hogy objektíven tudják vizsgálni a kulturális kapcsolódást: nem beszélve arról, hogy a cégkultúrához leginkább belülről tudunk viszonyítani. A sablonkérdések, az előre tervezett panelek ebben a folyamatban segíthetnek, de az ítélet meghozatalában nem.

A legkeményebb adat még csak ezután jön: a kulturális interjún a jelöltek 43 százaléka kiesik.

Mekkora veszteséget jelent ez valójában?

A kulturális kört tartó cégek fluktuációs rátája alacsonyabb: a munkavállalók átlagosan több, mint 2,5 évet töltenek el a cégnél, a munkavállalói elégedettségi felmérésben elért helyezésük élvonalbeli, az állomány mindössze 6 százaléka távozik a cégtől évente.

Összességében ez a cégeknek megéri. Persze ehhez kompakt, hatékony felvételi folyamatot érdemes kialakítani, így pedig nyugodt szívvel lehet szűrni kulturális alapon – hiszen ha a kultúrával nincs meg a match, az nagyon megnöveli a lemorzsolódás esélyét amúgyis.

A hazai gyakorlatban látunk egészen horrorisztikus, 5-6-7 vagy még több körös interjúfolyamatot is. Ezekkel nem csak az a probléma, hogy ennyi idő alatt sok jelöltet el is veszíthet a cég, hanem túl sok kapacitást emészt fel. A kulturális interjú előtti 1, maximum 2 kört a jól felkészített recruiter megbízhatóan el tudja végezni egy céges döntéshozó bevonásával, összesen mintegy 30 percnyi kapacitást igényelve a toborzó cégtől.

Miből áll a kultúrális interjú?

Íme néhány példa a kulturális interjúkörben feltett kérdésekre:

„Írj le egy olyan esetet, mely során elvégezted a feladatot, de hibáztál.

Mit tettél ezt követően?” (Felelősségvállalás)

„Melyik vállalati kultúra illik hozzád a legjobban?”

„Ha nem választunk ki erre a pozícióra, akkor mi lesz a következő

lépésed?” (kudarcélmény feldolgozása)

„Sikeres felvételt követően melyik skilledet szeretnéd fejleszteni?” (Fejlődőkészség)

„Mennyire fontos számodra az empátia és a kedvesség a csapatmunka

során?”

„Melyik az a képességed, mely segít téged fókuszáltan tartani egy

olyan szituációban, melyben csapattagjaid nem értenek egyet?”

Hazai ízek, hazai értékek

Hogyan állnak a magyar cégek a kultúrájuk kiépítettségével és gyakorlati alkalmazásával?

Készítettünk egy 145-fős anonim minifelmérést az IDBC holdudvarába, ügyfélkörébe tartozó partnereink körében. A válaszadók mintegy harmada 1000 főnél nagyobb cégnél dolgozik, második harmaduk 100 és 1000 fő közöttinél.

Túlnyomórészük (57 fő) értelemszerűen a HR/Recruitment területen dolgozik, a többiek nagyjából egyformán oszlanak el a különböző fehérgalléros, irodai szakmák között.

Feltettük számukra azt az egyszerű és konkrét nyílt kérdést, mely szerint:

„A Te vállalatodnál léteznek vállalati értékek? Ha igen, melyek ezek?”

A válaszok elég érdekesen alakultak.

A válaszadók több, mint harmada olyan választ adott, ami alapján vagy nincsenek ilyen értékek, vagy a cég, illetve a vezetők, nem tartják magukat hozzájuk.

„Nincs.”

„Vannak deklarált értékek és vannak megtapasztaltak, jelenleg ez két külön halmaz.”

„Nem jellemző.”

A válaszadók másik nagy csoportja az alábbi értékek valamilyen kombinációját választotta: empátia, tolerancia, lojalitás, elkötelezettség.

A válaszokból érződik, hogy a munkaadók nagy része a „vállalati kultúra” alatt szinte kizárólag a munkavállalókra irányuló elvárásokat érti! Az, hogy a cég mit tesz a dolgozókért, sokkal kevésbé hangsúlyos.

„minőségi munkát végezzünk”

„dolgozzunk jól”

Egy másik, hangsúlyos csoport nem a cég által megfogalmazott kulturális alapelveket sorolta fel a válaszában, hanem azokat a jellemzőket, amelyek szerinte illenek a cégre.

„családbarát”

„jó csapat vagyunk”

Talán a leggyakrabban említett érték a transzparencia / átláthatóság volt.

A válaszadók körülbelül egyharmadánál lehet arra következtetni, hogy artikulált, megfogalmazott céges kulturális értékeket említettek, a fentieken kívül például:

„Vevőorientáltság”

„Smart flexibility”

„Bizalom”

„No bullshit culture :)”

A kutatás nem reprezentatív, de mindenképpen úgy tűnik, hogy akad még tennivaló a cégkultúrában rejlő mozgósító- és összetartó értékek kiaknázása terén!

Az IDBC blogján, webinárjain és podcastjaiban rendszeresen teszünk fel kérdéseket, folytatunk beszélgetéseket a legjobb példákról, a cégkultúra építésének kihívásairól – hamarosan újra jelentkezünk a témában.

Addig is szívesen várjuk beszámolóitokat (akár anonim), mailben vagy social media felületeinken: ti hogy álltok ezzel, mekkora kihívás a cégkultúra menedzsmentje és hiteles működésbe integrálása?