Vikár András Interjú

Interjú:

Egy olyan személyt ismertem meg benned, aki abban érzi jól magát, ha valami újat hozhat létre, amikor valamit az elejétől kezdve fel kell építeni. Számodra valaminek a működtetése unalmas?

Nem feltétlen unalmas, csak elég hamar rájöttem, hogy az nem nekem való. Képes vagyok éjjel felébredve is azon gondolkodni, hogy mit hogyan oldanék meg, miként építeném fel a legoptimálisabb lépéssorozatot egy egyszerű projekt vagy egy stratégiai program sikeres kivitelezéséhez.

Ez jellemzi a karrierutadat is? Mesélj magadról!

A 1989-ben kezdtem el dolgozni a pénzinézeti szektorban. Először kisebb szervezési és fejlesztési feladatok koordinációjával kezdtem el foglalkozni, ezután végigjártam a projektmenedzsmenthez kapcsolódó szerepkörök minden lépcsőfokát a projektek vezetésétől kezdve a program- és portfóliómenedzsmenten át egészen a PMO vezetői pozícióig.

A legnagyobb kiugrási lehetőséget a 2000-es évek elején kaptam meg, amikor a KH Bank eldöntötte, hogy egy IT stratégiai és projektmenedzsment igazgatóságot alakít ki a fejlesztési és az üzemeltetési területek mellett, melynek kialakításával és vezetésével engem bíztak meg.

Itt mi voltak a főbb feladataid?

Akkoriban történt meg a KH és az ABN Amro bank egyesülése, ami IT szempontból is komoly kihívást jelentett, mert az egységes informatikai hátteret egy új rendszer (Equation) bevezetésével kellett megoldani. Ez volt a K2 projekt, ami azóta is egy fogalom az IT szakmában. Ennek a projektnek a végrehajtása során sokan szereztünk olyan szakmai tapasztalatot –projektvezetőként, üzleti elemzőként, migrációs szakértőként, tesztmenedzserként – amelyeket a mai napig hasznosítani tudunk.

A K2 projekt vezetése mellett fontos feladatom volt, hogy az ott alkalmazott és nagyon jól működő projekt módszertant átültessem az IT szervezet más projektjeire is. Ehhez elsőként fel kellett építeni egy nagyon jó projektmenedzseri csapatot, ezután ki kellett alakítani és be kellett vezetni egy olyan governance modellt, ami lehetővé teszi az üzleti és az IT területek közötti leghatékonyabb együttműködést. Ebben nagyon sok módszertani segítséget kaptam az anyavállalattól, a KBC Banktól, ahol egyértelműen előrébb járt már a nagyvállalati projektkultúra.

Ha jól sejtem, ahhoz, hogy ilyen volumenű projektegyütteseket sikerre vigyél, folyamatosan tanulnod kellett. A minősítések valóban fontosak?

Még a KH/KBC-s időszakban szereztem meg az IPMA 4 szintű certifikációs struktúrájában először a B szintű minősítést (szenior projekt/program menedzser) majd a legmagasabb, A szintű minősítést (projektigazgató), sőt 2013 óta vizsgabiztosként is részt veszek a hazai minősítések elbírálásában.

A szakmai minősítést fontosnak tartom, mert olyan átfogó módszertani keretet ad, amit

kizárólag tapasztalati úton nem lehet megismerni. Önmagában persze ez nem garantálja a

sikert, mert ebből a rendkívül széles eszköztárból tudni kell mindig az adott helyzethez legjobban illeszkedő módszert kiválasztani és azt a gyakorlatban alkalmazni.

Haladjunk tovább az időben. Mi következett a KH után?

Egy rövid tanácsadói időszak után átigazoltam az ERSTE Bankhoz, ahol az alkalmazásfejlesztési területet vezettem. A névjegykártyámon ugyan semmi nem utalt a projektmenedzsmentre, de tulajdonképpen ezt is egy projektként kezeltem, aminek az volt a fő célja, hogy megfelelő szakmai együttműködés alakuljon ki az üzleti területekkel és az ehhez szükséges belső szervezet- és működésfejlesztési lépések megvalósuljanak egy jól felépített IT stratégiai „roadmap” mentén.

Ennek a korszaknak is volt egy kiemelkedő projektje, ekkor olvadt be a Citibank lakossági üzletága az Erste Bankba, ahol a migráció végrehajtásához szükséges fejlesztések megvalósulásáért voltam felelős. Érdekes érzés volt, amikor (Citibank ügyfélként) megkaptam az ügyfélkommunikációs levelet, hogy az átállással kapcsolatban semmilyen további teendőm nincs. Hát volt.

Nagyon szerettem ezt az időszakot is, akárcsak utána a Posta IT stratégiai és projektmenedzsment igazgatójaként felügyelt sok új korszerűsítést, melyek a digitalizációs transzformáció első lépései voltak. Izgalmas idők voltak ezek.

A szakmában Téged úgy ismernek, mint aki a klasszikus igényfelmérés-végrehajtás helyett partneri kapcsolatot igyekszik kiépíteni az üzleti és az IT terület között. Mi a titkod?

Én az első pillanattól kezdve a közös tervezést preferálom. Ha már az elején is jelen van az IT nézőpont egy konkrét ötletnél, akkor a megvalósítás is teljesen más alternatívákat kínálhat.

Az is fontos számomra, hogy komplex projekteket soha nem közvetlenül, hanem vezetői csapatok segítségével irányítok, mert ez sokkal hatékonyabb. A bizalom és a kompetencia mindig csodákra képes.

A legtöbb ember a biztonságot és a nyugalmat keresi a munkájában, de nekem úgy tűnik, Te élsz-halsz a kihívásokért. Milyen küldetéstudat hajt?

Igen, én a feladatokban mindig a változatosságot, valami új létrehozását keresem. Szeretem a nulladik lépéstől kezdve felépíteni a folyamatokat, projekteket, szervezeteket. Hogyan lehet a belső szervezetet és folyamatokat a leghatékonyabban kialakítani egy adott környezetben és milyen szerepkörök szükségesek mindehhez?

Az utánpótlásról is gondoskodni kell a szakmában, ezért előszeretettel foglalkozom tehetséges pályakezdőkkel különböző mentoring/coaching programok keretein belül. Óriási öröm őket 5-10 év múlva vezetői pozíciókban viszont látni a multi vállalatok IT divízióiban.

A január 29-i webináron elmondod majd a titkokat a projektmenedzseri pozícióról, de annyit elöljáróban elárulsz nekünk, hogy mik a kulcsgondolatok ebben az igen keresett pozícióban?

Én nagyon megválogatom mindig a saját csapatomat, de az biztos, hogy a két talán legfontosabb szó a változáskezelés és az asszertivítás. Sokan szem elől tévesztik azt is, hogy általában a projektek valójában nem IT projektek (kivétel, ha infrastruktúra fejlesztésről van szó), hanem üzleti projektek, amelyek IT együttműködést igényelnek. Így a jó projektmenedzsernek mindkét területhez értenie kell.